数字化提升制造企业品牌价值的组态路径实证研究

数字化提升制造企业品牌价值的组态路径实证研究

钟丽娟

身份证号码：441424199012066987

摘要：现如今，随着我国经济的加快发展，制造业的国际市场竞争已经进入了品牌价值竞争时代，品牌价值成为企业核心竞争力。近年来，中国品牌涌现出来，以高性价比、高技术含量的产品参与竞争，取得了很大的成效。据国家工信部资料，通过实施增品种、提品质、创品牌的“三品”专项行动，我国中高端产品供给能力显著增强。2021年，24个工业和信息化领域品牌入选世界品牌500强。但是也要看到，中国企业的总体品牌价值与发达国家相比仍有较大差距。据《财富》前瞻产业研究院报告，2020年“财富中国500强”与“财富美国500强”榜单中，美国企业的平均利润为23.19亿美元，是中国企业平均利润的4.4倍，远远领先中国企业。目前，数字经济时代的到来为我国尽快提升企业竞争力和品牌价值带来了巨大的机遇。本文旨在实证研究数字化是否已经对中国企业的品牌价值提升产生了作用，哪些行业取得了成效，是否存在一定的规律。

关键词：数字化;制造企业;品牌价值;组态路径;实证

引言

在数字化进程不断加快的总体发展形势下，未来其在制造类企业全业务流程中将发挥极其重要的作用。原材料采购、生产、销售、服务等各个环节利用数字化平台使业务流程可视化、规范化，进而有助于提高企业风险防范能力、提升工作效率。尤其是对于企业内部控制工作，数字化手段的应用帮助企业优化各类资源的合理配置，为企业后续内控工作提供良好的控制环境；提高企业内外部的信息互通，在创新信息对等下，强化质量标准的统一化及财务与业务数据接口的一致性，使数据信息更具参考性；内部控制执行的可视化可便于实时监督评价，有益于制造类企业健康持续发展。

1加强生产环节制造成本控制

生产环节的材料领用、人工成本、能源消耗，决定着产品的成本、质量、交货期。因而，精益制造理念下应从上述三个方面入手加强生产环节的制造成本管控。材料领用成本控制方面，建议企业可以采取搭建“BOM表模式”，由技术部门给出生产产品物料清单及标准用量和标准配额损耗，运用ERP管理模式，对于产品制造的各个环节进行监管，重点关注和控制超过标准配额的损耗成本。人工成本控制方面：一是优化工艺流程，尽量保证生产线平衡，合理进行工厂布局，减少各工序辅助成本，如搬运、领料、包装等；二是建议企业尽可能给生产工人采取计件方式结算工资，鼓励工人多劳多得，提高生产效率；三是保证制造直通率，保证一次性产出合格产品，避免返工导致人工成本和物料浪费。能源消耗成本控制方面：一是配备与生产匹配的设备，避免闲置设备；二是合理安排生产计划，减少能源的消耗和降低生产不同产品生产线转换的损失成本。建议企业可以财务部门为管控核心，定期检查成本支出情况，从产品的设计、材料的出库、人员的安排、能源的消耗等一系列环节与ERP系统相结合进行成本管控，从源头实现管控成本的目标。

2制定年度经营计划，充分评估前提与假设，加强内部沟通

全面预算管理要求全员参与、全面覆盖、全过程跟踪。企业的年度预算需要与年度经营计划匹配，企业在制定年度经营计划时应进行充分的沟通，确保内部目标与计划的一致性并有序衔接，重点关注影响预算的假设和前提实现的可行性，对于影响年度预算的重大节点和事项要专项评估，避免后期执行过程中的重大偏离。当前信息化系统已经逐渐被广泛应用于各个行业当中，生产制造领域也不例外，信息化手段也是提高企业内部管理效率与质量的重要手段。企业需要结合自身实际需求，利用预算信息化系统，完成财务管理转型，实时获取实际执行数据，更好地实现预算的下达、分解、调整及分析，为提高决策科学性与有效性打下良好的基础。

3完善内部控制监督评价体系

内部控制监督评价体系的建立能够直接反馈企业的运营水平，是提升企业管理效能的重要途径。相关企业应注重监督评价对象的全面性及评价主客体范围。内部控制评价的主体除了包括内部控制执行参与者外还包括董事会、股东大会，而评价的客体即是内部控制过程中所有工作内容的有效程度。因此在监督评价中，首先应制定各工作内容的评价指标系数，指标制定人员应利用大数据对比历史数据及采取价值体现原则判断内控工作的有效性，并以此科学制定评价指标。其次，应从内部控制是否完整，内部控制是否科学有效进行评价。在数据转型背景下，内部控制的评价应脱离原有的终结性评价，而是要将过程性评价与终结性评价相结合进行评价。一方面，要评价内部控制是否覆盖由业务层面到管理层面的全流程，以及内部控制中的控制是否与企业战略发展相适应，是否促进企业的增值提效；另一方面，对内部控制的评价应在控制的过程中进行，在一个控制阶段内，控制有效性未得到发挥则应在进行过程中修正并提交修正报告，以获得最优控制效果。

4加强产品销售过程的应收账款管控

制造企业为了扩大销售规模、提升客户信心，为客户提供一定的商业信用是较为正常的业务。产品销售后，销售回款是企业实现利润的关键，也是企业开展下一个生产周期的基础，从中也就不难发现应收账款管控的重要性。一方面，制定合理的赊销政策。销售部门制定赊销政策过程中，财务部门应参与其中，并综合企业面临的市场环境、客户偿还能力、供应商为企业提供的商业信用情况、企业自身的融资能力、资金管控能力等，提出财务部门意见。销售部门应结合财务部门意见拟定相应的购销政策，报经董事会批准后实施。另一方面，财务部门要加强应收账款管理。如定期上报应收账款报表，定期召开应收账款催收会议。同时，对于应收账款采取ABC管理。即对信誉良好、经营规模较大、合作时间长的客户设定为A类客户，对其设定2-3个月的账期；而信誉不好的客户定为C类企业，要求其现款提货；介于二者之间的企业可以尝试设定1个月左右的账期。该分类管理下，有助于企业应收账款管理，在降低资金成本的同时，节约纳税成本。另外，针对出口交易可以选择出口信用保险，降低企业出口应收账款坏账损失。对纳入统计系统，进出口总额达到一定规模的自主投保企业，国家给予出口信用保险费总额的一定比例扶持，降低了企业的风险和成本。

结语

在供应链数字化转型的未来主导模式下，国内制造企业越来越重视供应链管理能力的提升。本文以广泛的企业调研和丰富的专家服务经验为基础，构建了制造企业供应链数字化能力评价体系，内容涵盖了制造企业在供应链数字化转型中涉及到的诸多方面，并在服务企业的过程中对评价体系的适用性进行了验证。研究表明，此评价体系有助于制造企业掌握供应链运作状况和数字化水平，为制造企业的供应链数字化转型和数字化供应链建设规划提供了重要的参考依据。期望该评价体系的应用可以引导制造企业合理投入资源，有效降低转型风险，为制造企业实施供应链数字化转型提供全面、坚实的服务支撑。

参考文献

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