公立医院全面预算管理存在问题及对策研究

公立医院全面预算管理存在问题及对策研究

黄旭

沈阳市第六人民医院  辽宁省沈阳市  110000

摘要：在医疗卫生体制改革持续深化的形势下，公立医院面临着多重挑战，发展模式由粗放型向精细型转型已经成为新常态，一套完善的全面预算管理体系不仅能够帮助公立医院更好地做好高质量医院服务供给，还能够提高公立医院的经济效率。本文分析了公立医院全面预算管理存在的问题，从做好顶层设计和制度保障、统一战略目标与预算目标、提升预算编制的科学性、强化预算执行管控、完善预算考核体系和打破信息壁垒等方面提出了完善全面预算管理的对策。

关键词：公立医院；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理起源于上个世纪20年代美国的通用电气公司，并因其对公司业绩的明显改善很快成为了大型工商企业的标准作业程序，其通过对经营活动的全覆盖和配套考核体系的设计，指引企业围绕预期战略目标配置资源。公立医院作为非营利组织，全面预算管理目的是为了以最少的投入即最低的价格为社会广大群众提供最优质的医疗卫生服务。从这一层面来看，公立医院着力推进全面预算管理工作的价值在于通过精细化管理为人民群众提供可持续的优质医疗服务。

1.公立医院全面预算管理存在的问题分析

1.1对全面预算管理认识不足

“隔行如隔山”，公立医院高层管理者多为临床专家，受到专业知识的限制，其教育背景及专长决定了他们对全面预算管理理念和模式存在认知不足，导致预算管理委员会未能有效地发挥其作用。另外，除财务部门外的其他归口管理部门普遍对全面预算管理的重要性认识不足，加上预算项目数量多、指标种类繁杂、操作困难等原因，对预算管理往往产生抵触情绪，在全面预算工作执行中的配合度较差。与此同时，财务部门在多数医院中多是事后管理角色，难以代替临床科室编制预算目标，以致于预算编制较为粗糙。

1.2预算目标与医院战略目标尚未有效衔接

战略目标是医院综合考量各种影响因素后做出的一系列带有全局性和长远发展的谋划，能否实现战略目标需要统筹分析内外部各类影响因素。医院需要围绕战略规划设计机制，将战略意图有效传导到预算上才有可能实现既定战略目标。制定医院发展战略落地的支撑机制是一项全局性工作，需要调动所有相关部门群策群力，以高度的自觉性站在医院整体利益的角度搭建相关机制。实际工作中，部分科室仅站在本科室角度思考问题，不能有效承接医院整体战略和工作计划，导致预算目标与战略目标脱节。

1.3预算编制不科学，论证不充分

预算编制作为全面预算管理的基石，其重要性不言而喻。编制一份精细的全面预算，是一项艰巨的任务，必须从多种维度出发，将预算目标进行有效的分解、计划、组织、评估，使其更加有效地满足医院的发展目标。然而，尽管许多公立医院的预算编制工作采用了固定预算、增量预算和零基预算等多种方法，但由于人员能力、经验积累等问题，一些医院难以对未来发展趋势进行更精准的预见性分析，只是立足历史数据大体估测，并没有事前经过充分调研或科学论证，从而导致预算编制工作的科学性、准确性受到影响。

1.4预算执行过程缺乏管控

预算执行是全面预算管理最为重要的环节，如果这一环节没有做好，预算工作也就失去了意义。然而，部分公立医院仍然缺乏有效的预算执行监管，这种状况主要体现在：一是没有一支专业的监督团队来确保每一项预算的正确实施，无法对所有部门和预算单位的财务状况进行严格的审计、评估，进而出现财务漏洞。二是缺乏完善的预算监督与评估体系，尚未建立一套清晰的监督与评估流程，导致一些超额的开销无法得到妥善处置，预算实际执行情况面临较多问题。三是一些公立医院在进行预算执行监管工作时存在明显的形式主义，仅仅把预算监督当做一项财务部门任务，应付了事。

1.5预算绩效评价机制不健全

由于缺乏统筹规划，一些公立医院的预算管理考核体系仍然存在漏洞，没有将预算执行结果与各个部门的综合考核相挂钩，预算考核不到位、不全面，导致预算目标难以实现。另外，部分医院因缺乏具体衡量标准，并未建立专业的预算管理考核体系，一些部门或者科室负责人对预算管理存在敷衍态度，导致预算执行方面缺乏约束性，未能及时发现全面预算管理工作时存在的问题及风险。

1.6预算管理信息化薄弱

信息化技术的有效应用，为推进全面预算管理工作的开展提供强力工具，比如可快速、准确采集历年预算指标基础数据，为科学编制下一年度预算打下良好基础。此外，信息化也将极大推进全面预算管理效率，如通过信息系统拓展功能、汇总分析有效数据，为全面预算管理过程控制提供依据。因此，公立医院必须建立把各个业务流程和管理流程都囊括其中的全面预算管理信息系统。但是在实际应用中，部分公立医院医院管理者更加注重医疗信息系统的引入，放缓或者忽视预算管理、成本管理领域信息化建设，使得预算管理信息化建设水平较低，无法对预算执行情况进行实时监测、分析和管控。

2.公立医院实行全面预算管理的对策分析

目前，大多数医院预算管理已经在形式上形成了闭环，但发挥资源配置“指挥棒”的作用潜力还有待挖掘。需要指出的是，公立医院开展全面预算管理需要在多个相关领域同步推进，具体建议如下：

2.1做好顶层设计和制度保障

一是自上而下的动员和参与。公立医院全面预算管理是典型的“一把手”工程，整个过程不仅需要院长的口头支持，更需要院长的亲自谋划、亲自推动和亲自把关。同时，需要调动各职能部门和科室的积极性，推动全院上下做到对全面预算管理工作的高度认同和积极协作，群策群力。

二是建立健全预算管理组织构架。全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要一个健全的组织构架保

障其顺畅搭建。因此，建议各医院成立由院长任负责人、各职能部门负责人为成员的全面预算管理委员会，

作为负责全院全面预算管理工作的决策机构。同时，划分预算管理的责任科室，确保各级责任单位权责明确、责任可控、目标一致，预算责任应当划分到最小单位并确定责任人。

2.2统一战略目标与预算目标

医院全面预算管理应以更好地实现战略目标为导向，紧密结合医院发展规划，通过预算的执行控制和绩效评价来调整医院业务活动，实现战略目标与预算目标的有效衔接。但有些医院“业财融合”只停留在理念层面，预算目标与医院战略发展割裂的现象较为突出，尚未找到有效的方法和手段实现预算目标与战略目标的统一。在具体实践中，可由预算管理办公室将战略目标分解为数字化、阶段化、可落地的具体指标，各归口职能部门和预算科室基于分解后的战略目标制定各自相应的人才引进和培养、技术和设备升级及购置等发展计划和工作重点，进而科学、合理的编制预算方案，制定项目绩效评价目标，最终达到战略目标与预算目标的高度统一。

2.3提升预算编制的科学性

全面预算是医院常态运营活动的总纲，是医院经营管理的行动指南。公立医院一般根据行政主管部门的管理要求，结合医院自身发展目标来开展下一年度的预算编制工作。医院预算编制必须首先坚持公益原则，在此基础上，应该兼顾盈亏平衡。各部门及科室应围绕这两大目标开展业务活动，在确保收治病患数的前提下，挖掘成本节约潜力，降低病患负担。因此，各相关部门和科室必须牢牢围绕这两个前提，层层分解、细化编制各项预算指标，以保证预算的科学性。预算编制内容一般包括业务工作数量指标、业务工作质量指标、业务工作控制指标、人力成本指标、采购成本指标、科研论文指标、社会满意度指标、事业收入指标、财政拨款收入指标等。建议由预算管理委员会和最小核算单位自上而下、自下而上多次迭代预算，在预算目标确定后，自上而下细化分解下达，落实到各科室一线。

2.4强化预算执行管控

预算执行是全面预算管理的关键环节，公立医院年度工作的开展要严格按照经审批同意的预算安排来执行。一般将预算编制周期再分解成一个季度或一个月，便于预算执行与实际工作的统一。建议在预算执行过程中采用灵活控制方式，与相关业务保持协同和过程管控，在业务开展时必须要与年初预算编制匹配，极特殊情况下采用预算追加、调整，但审批流程必须规范、严格执行。不论是基本预算支出，还是项目预算支出，都要尽量做到“无项目不支出、超预算不支出”。对于这一点，很多医院一开始很难控制，针对这一难点可以结合支出事前控制模式和后期的预算分析，逐步完善规避。同时，公立医院预算的执行需要常态化过程监督与控制，定期分析预算阶段执行情况，及时发现预算偏离情况并分析研判，及时应急预警并采取有效措施控制纠偏。

2.5完善预算考核体系

预算考评和激励是预算管理各环节中承前启后的重要环节，前承前一预算期间结束后的总结和评价，后启下一期间预算的准备和启动，因此，建立科学合理、公平公正的绩效考核体系和与之相匹配的绩效分配机制是完成全面预算管理目标的重要保证。绩效考核要体现部门工作和医院目标的一致性，分配体系要体现“多劳多得、优绩优酬”的分配原则，绩效考核体系和分配体系应当高度整合成一个体系。同时，需要完善预算绩效考核制度，定期组织开展预算绩效考核工作，并结合预算执行情况确定和分析预算差异，将差异责任按照预算级次层层落实，进而构建全方位预算执行责任体系。考核的焦点应该集中于预算的有效性，比如，预算的设计和实施必须符合法律法规，重要建设项目必须得到授权审批，各个环节必须严格按照规定的步骤来实施，并且要给予适当的评估和激励。

2.6打破信息壁垒

目前，大多数公立医院正在持续努力改善财务管理信息化系统，以满足新时代全面预算管理的硬性要求，但仍然存在一些棘手的问题，如报销效率低下、财务业务对账困难、发票查验繁琐、账务处理滞后等。因此，相关医院迫切需要一套简单易行、流程顺畅、控制有力的信息系统来支持全面预算管理落地。为此，通过利用先进的信息技术，把预算控制功能贯穿于整个公立医院的日常业务活动中，把业务预算放在首位，将各项业务的数据和流程紧密整合，包含但不限于预算、收支、库存、采购、资产、建设项目、合同、科研管理等模块互联互通，使业务活动和财务活动有效结合，提高公立医院的经济效益和运行效率。

3.结束语

在医疗卫生体制改革持续深化的形势下，公立医院面临着多重挑战，发展模式由粗放型向精细型转型已经成为新常态。一套完善的全面预算管理体系不仅能够帮助公立医院更好地做好高质量医院服务供给，还能够提高公立医院的经济效率。整体而言，全面预算管理想实现精细化管控效果，需要全院上下一心、协同发力。只有每个部门都建立正确的预算意识，各部门和各岗位之间通力合作、共同努力，培养良好的业财融合思维，才能赋予全面预算管理新的生命力，推动公立医院战略目标、自身价值的实现。

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