试论G公司人力资源效能管理优化方案

试论G公司人力资源效能管理优化方案

莫晓菲

（中国二十二冶集团有限公司广东分公司 510000 ）

摘要：随着经济的回暖复苏，对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理水平的提升，缺少不了“人力资源效能”的管理。本文从G公司的人力资源管理现状着手，提出了优化人力资源配置从而提升公司核心竞争力的方案。

关键词：建筑企业  人力资源管理  效能  优化

随着改革开放的不断深入，建筑企业持续采用先进的管理方法和理念来提升人力资源管理水平，提高“人力资源效能”，企业的人力资源管理朝着专业化、科学化的方向迈进。

1加强人力资源管理的意义

人具有社会性、自然性和精神性。企业的人力资源管理是围绕人开展的，管理的核心是人，人自身、人与人之间的关系、人与岗位的关系、人与环境的关系以及人与集体的关系等等，最终都落到“效能”管理。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为“效能”就是“做正确的事”。本文将“人力资源效能”定义为：实现提升整体效率的目标，企业通过“做正确的事”来激励员工，使得企业效益实现最大化。通过研究文献，本人认为，“人力资源效能”有两方面的影响因素：一是来自组织方面，涉及到企业组织体系及人力资源机制的有效性；二是来自个人方面，主要涉及到对人的有效激励。

因此，建筑企业必须克服自身管理的不足，提升人力资源管理水平。本人通过分析G公司的人力资源管理现状，通过“品德选人、制度用人、文化育人、事业留人、感情暖人”等人本管理，消除企业发展的各种隐患，提升企业员工的忠诚度，减少核心员工的流失，从而提高企业对内对外的竞争力。

2 G公司人力资源管理现状

2.1公司介绍

G公司成立于2010年，依托集团公司人力、技术、管理和资质资源，负责南方区域市场的开拓和运营，聚焦目标区域，集中优势资源，深耕城市经营。集团总部是以工程总承包、房地产开发、技术装备制造、多元化产业为主营业务的大型综合企业集团。

2.2人员情况

截至投稿日，G公司在岗员工300余人。年龄方面，30岁以下占比62.01%、31-40岁占比21.43%、41-50岁占比8.44%、51岁以上占比8.12%；员工平均年龄32岁，40岁以下员工占比83.44%，年轻员工占比较高，年龄分布偏年轻化。学历方面，本科及以上学历占比80%，占比相对较高。技术职称方面，高级职称占比7.14%；中级职称占比18.51%；初级职称占比35.71%。资质证书方面，公司注册一级建造师34证次。

2.3人力资源管理特点

一是重视员工招聘。近几年平均每年招聘40名大学生充实公司力量，同时通过社会招聘渠道补充公司急需的市场营销、工程、技术及预算人员，由于离总部较远，集团公司内部调入人员较少。二是重视员工培训，员工培训包括内部及外部，由集团公司层面、公司人力资源部、公司各系统部门组织。三是酬福利待遇较前几年有所增加，尤其高校毕业生工资收入水平。员工工资由岗位工资、绩效工资和津补贴组成。持续构建“四位一体”责任体系，建立“项目部岗位工资+月度绩效奖+年终奖+项目竣工兑现、机关部门岗位工资+季度绩效奖+年终奖”的递进式薪酬分配体系；津补贴涉及到衣食住行方方面面。公司期望丰富的薪酬福利能吸引并留住人才。可见，公司人力资源效能管理比较严格，各项制度也比较全面。

2.4存在主要问题

一是由于公司员工年轻化，对企业文化的认可度需要加强。良性的企业文化对企业凝心聚力发挥重要作用。只有企业文化得到员工的广泛认可并与员工的价值观同频，才能增强员工的满意度和归属感。目前公司年轻人居多，由于项目人员不集中、员工流动较大，且项目人员的工作、生活环境较比大家普遍认可的白领人员有一定差距，员工的思想相对而言更易产生波动。二是经验丰富人员不足。目前公司工作年限五年以下员工占比过半，能独挡一面员工较少，尤其在施工一线，因年轻员工多，存在管理经验不足、化解问题思路不多的问题，对公司经营管理造成一定影响。三是核心人才流动较大。因G公司地处经济发展活跃区，成熟的核心人员因就业机会多离职率偏高，尤其在施工一线该问题更为突出，制约公司健康发展。

3优化G公司人力资源管理的建议

3.1做好公司企业核心文化建设，强化员工队伍稳定

一是强化企业核心文化建设力度，构建以人为本的企业文化。企业没有了人，就成了止业。要强化落实公司现有的“四个勇于”的企业文化，同频共建员工价值观与企业文化，坚定不移打造一直具有较高素养和能力的人才队伍。二是强化制度管理。公司要按流程办事、用制度管人，而不是仅仅靠某个人的领导特质去管人，才能提升工作效率，避免造成内耗。三是强化员工队伍稳定。持续做好属地化管理工作、增强员工归属感。薪酬激励、绩效考核、企业关怀、问卷调查、把好源头等方式并驾齐驱，强化员工队伍稳定。四是加大年轻干部培养选拔力度。持续推动优秀年轻干部、特别是40岁以下优秀年轻干部的发现培养选拔工作，培养人才“小老虎”，打造公司人才发展

“蓄水池”。

3.2校招社招齐抓并进，持续引进核心岗位管理人员

搭建多元化招聘和属地化配置两个大平台，建立健全人才流动体系。明确人才质量要求，以校园招聘和社会招聘为抓手，集团内部招聘为补充，吸引更多优秀的人才加盟公司。校园招聘方面，旨在长远留住员工，前往内蒙、西安、天津、河北等地招聘引进高校毕业生。社会招聘方面，根据公司项目落地情况，做好人才储备，积极引进有经验的，持证的项目工程、技术、预算管理人员及复合性的市场营销人员。

3.3完善人才培养体系，提高人才品质

一是创新培训模式，通过拓展训练、座谈会、专家讲座、竞技培训等方式开展培训。邀请同领域的专家授课，引导鼓励知识型员工自我学习、自我深造，组织人员赴外参加培训。二是构建和谐的学习氛围，建立针对员工特质的培训体系。坚持以人为本的管理理念，设置人性化的培训细节。三是做好新员工入职培训及导师带徒工作。对于新招聘的员工，将他们放到项目上去，放到一线上去，开展导师带徒活动，在实战中历练，在实战中成长，让员工工作能力提高，尽快成长为公司骨干员工。四是提高一级建造师证书人员持证比，加大住建领域“八大员”取证力度。安排人员参加集团公司一建培训班，充分利用集团公司提供的资源，安排专人进行监督，提升考试通过率；通过考取“八大员”证书提升员工专业素质能力，满足公司市场投标、施工备案、资质升级和持续发展的需求。

3.4建立健全考核激励体系，实现人员队伍结构优化

一是薪酬改革持续深化，激发员工内生动力。通过兄弟单位内部对标，同时积极与当地施工企业对标，了解先进单位薪酬制度，不断优化公司薪酬方案。二是充分运用各类考核结果，实现绩效工资差异化。将机关季度考核、项目月度考核结果与员工薪酬挂钩，授予机关部门负责人和项目经理对绩效工资的二次分配权，实现绩效工资不同部门之间、同部门之间差异化。三是做好社招人员试用期满考核工作，不断优化人员队伍。社会招聘员工三个月试用期满后，结合员工个人自评、部门评价、系统评价、人力资源部评价及公司领导评价360度考核，确保留住满足公司需要的员工，将不适应公司的员工及早淘汰.四是开展年度考核工作，强化考核结果运用。按照考核全覆盖要求，运用大学生入职一年考核及年度考核，深入贯彻落实“四位一体”压力传导机制，奖优罚劣，提拔先进、鞭策（淘汰）后位，通过考核营造人人敬畏岗位的干事创业气氛。

参考文献：

[1]安鸿章.企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社，2014

[2]齐伟.国有建筑企业人力资源管理现状及对策研究.人事管理，2020

[3]张宝成.JN城建集团人力资源效能管理优化方案研究.陕西师范大学，2018