以提质增效为目标的成本精益管理

以提质增效为目标的成本精益管理

刘文俊

中车沈阳机车车辆有限公司 

摘要：精益管理是指运用多种现代化管理方法和手段，以社会需求为准则，以充分发挥人的作用为依据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型管理方式。自上世纪50年代发展到今天，在国际上已形成了一个较为完善的学术体系。推行精益管理是各企业夯实基础管理、提升效益的一种重要策略和有效途径，是提升企业竞争力的必然选择，是企业迈向高质量发展的重要基础。本人在企业精益管理推进长效机制建设上进行了一系列探索和实践，并取得了较好的效果。

关键词：精益管理；管理方法；企业资源

一、创建“三导入”机制，常态化引入精益理念

理念决定行动，行动决定结果。推进精益管理，不是对原有理念的颠覆，而是在传承的基础上进行创新。通过三个方面的设计，来导入精益理念。一是系统性理念导入。站在企业发展的历史中，以战略的眼光系统筹划精益管理理念与原有管理理念的融合，循序渐进将精益理念逐步渗透到日常管理工作中。把精益之道作为核心价值观的重要内容，融入到公司文化建设和员工行为规范中。二是针对性理念导入的。结合精益管理推进过程中阶段性工作的特点与难点，针对性地导入精益管理思想、工具，注重理念的输出应用，使精益管理真正得到落实。三是持续性理念导入。把精益理念作为推动企业发展的持续动力，彻底改变精益管理是阶段性工作的错误认识。努力实现“作业标准化、行为规范化、员工素质化”目标，使精益理念“内化于心、外化于行、固化于制”。

二.“动态化”改进组织架构，实现各系统协同联动

在精益管理推进中，针对不同阶段实施动态化的组织架构模式。一是在精益管理推进初期，由于全员性对于精益的方式和思想还未完全理解，通过组建公司内部专家团队，从各专业部室中抽调骨干力量，采取半封闭的工作模式，集中学习、定点突破，依靠快速打造典型的方式来引领精益示范效应。二是在具备一定管理基础后，依靠部室的专业力量，按模块进行分工设立牵头主管部门，做到谁主管、谁检查、谁迎评、谁负责的模式，指导和促进各专项管理在现场的落实。三是在前两个阶段取得一定效果的基础上，调动全员参与精益推进。建立职责分工明确、要求具体清晰的内部运行架构，实现精益管理策划、推进、实施接口清晰，环环相扣、有序推进。

三.系统推行人才“三育”，形成持续化保障机制

精益管理必须建立起一套可持续输出“懂精益、用精益、教精益”的人才培育机制。在推进过程中，公司以5W1H的方法对人才育成进行系统分析，形成育文化、育知识、育技能的“三育”总体推进保障机制。一是强化培训意识和改善意识，使员工能够更加熟练地按照标准执行工作任务，实现育成理念转变。二是突出“精益+专业”思维，充分发挥各专业自身职能特色，将精益工作彻底融入到日常培训轨迹中。三是在人才育成形式上，结合实际注重于帮助各层级解决推进中的实际问题，利用现场运用和实际案例让员工在演练中掌握精益工具的运用，形成持续化人才育成机制。

四.创新“大班组”改革，长效夯实基础管理单元

班组是生产经营活动和管理工作最基础的组织单元，是激发企业活力的细胞，推动“大班组”改革，将各项管理要素全面落实到班组。

一是搭建公司班组管理组织架构，组建班组管理工作组，明确管理职责。重新对原有班组进行整合，扩大班组人数减少班组数量、减少管理层级，使“大班组”划分按照工位合理、工艺优化、区域就近、安全高效、用工灵活、人数可控的原则划分。

二是成立班委会，包括班长、工会组长、安全设备员、工艺质量员、成本材料员等。开展班组自控管理，明确指标管理模式，细化班组各项点检工作标准。对人、机、料、法、环、测等要素进行常态点检和日常管控。依据大班组改革模式修订班组组建流程，使管理职能有效下移，促进七大任务和六要素等系统性工作的有效落地。

三是将班长由生产型向管理型转变，管理人员增加深入现场的时间，使生产与管理做到有机融合。通过班组管理委员会不定期召开会议，集思广益，创新性的解决一些管理难题，如安全方面的“绿标目视化管理”、质量的“标准作业点检”等措施，在企业最小行政单元打通精益管理的“最后一公里”。

五.建立常态推进机制，体现规划和落实相衔接

建立年度计划与长远规划相衔接、月度计划与年度计划相匹配、工作措施与工作目标相支撑的长效工作机制。

一是在精益策划中，坚持价值创造，设计科学规范、简洁高效的推进流程和配置资源。二是建立和完善计划分解机制、工作点检机制和总经理质询机制。

三是编制精益工作管理办法，明确精益工作的组织机构及职责、工作流程、计划总结要求、评价标准、激励与考核等内容，形成公司级管理制度，指导日常推进。

六.优化体系运行模式，实现与日常管理有机融合

以全面贯彻中车精益制造体系标准为重点，展开三个方面的融合：

一是标准内容的融合。对原有管理的系统性进行分割，梳理精益体系标准与公司现有体系相融合，实现精益管理与公司基础管理的融合。

二是执行及表单的融合。充分考虑表单在现场的实用性和有效性，对精益表单进行调减、优化，形成方便、有效的表单管理体系，实现精益各专业管理要求按制度运行、按表单监控，对生产过程的有效可控。

三是实施细则建设的融合。在公司、主管部室和各基层单位三个层面，将精益推进标准转换成内部精益管理实施细则，实现精益标准和实施手段的融合。

七.实施系列改善，助推企业常态化创效

一是将公司管理改善申报与“改善不良、杜绝浪费”活动相融合，营造全员改善氛围；二是围绕提质增效实施“战略层重大课题改善、职能实施层专项改善、全员提案改善”。三是进行改善立项，组织开展课题研究。四是以QC活动、小改小革、群众性立项等活动为基础，最终实现生产价值流的优化，不增值活动的最小化。五是联合工会开展抽奖活动，体现个人参与和幸运性，营造良好氛围，激发员工热情，打通全员改善“最后一公里”。

八.搭建指标管理体系，实现过程管控持续改进

 一是建立覆盖从公司、部门车间、班组到岗位的精益目标指标体系并纳入公司组织绩效责任制进行管控。

二是注重指标对现场的系统调控。建立系统化的指标管理流程，完善建立评价和激励机制，突出指标引领和激励机制作用的发挥，对实施效果进行绩效评价。

三是建立以效率和效益为核心的测量方法。探索构建管理目标具体化、过程指标定量化、进度节点明确化、验证考评标准化的管理工作“量化四步法”。

九.拓展评价激励机制，促进精益工作持续提升

创新和拓展对标评价机制。一是采用精益办+各单位精益专员联合开展互评。二是由不同部门、不同专业人员组成的专业评价小组，按照设定的量化评价模型，定期开展内部评价，阶段性掌握精益管理状况。三是组织与兄弟单位开展交流互评。

物质与精神层面的激励机制。一是设立专项奖励机制，在每年公司精益管理工作会议上，对在推进精益管理方面具有示范引领作用的单位和个人给予奖励。二是定期跟进课题攻关、精益改善项目实施等各项工作的进展情况，对推进精益管理工作方面取得成效的单位和个人进行奖励形成导向。三是通过设置专项活动、建立以职工姓名命名的操作法并进行推广、设立精益改善明星墙、将精益管理取得的成效作为员工晋升要素等激励机制，增强推进精益管理的动力。

十.结语：

精益管理推进长效机制的实施，促进了精益理念及管理效果发生根本性变化。通过进一步优化完善精益推进组织结构，强化各级组织的工作定位和职能、职责，提高精益推进氛围，促进精益工作的有效落实。各项管理措施的深度推进，使得基础管理明显提升，助推企业经营绩效的提高。