EPC工程总承包项目管理核心竞争力提升的思考研究

EPC工程总承包项目管理核心竞争力提升的思考研究

马海川

中国中元国际工程有限公司  

【摘要】随着工程总承包国家政策法规的不断完善，以及承包模式改革和实践的逐渐深入，EPC工程总承包前期的政策红利逐渐消失，随之而来的是新的承包模式下所带来的的全新挑战和竞争压力。新的承包模式下，需要承包单位建立适应EPC工程总承包的组织结构体系，完成资源整合和管理体系重塑，在工程造价控制、限额设计和设计优化、设计采购施工一体化、全过程项目管理、EPC项目的合同管理等五个方面锤炼出突出管理能力，提升工程总承包管理的核心竞争力。

【关键词】EPC工程总承包；项目管理；工程造价控制；限额设计；全过程管理、合同管理

引言

随着我国建筑行业改革的深入和完善，EPC工程总承包模式已成为我国工程承包市场上被广泛运用的总承包模式之一。近些年，随着《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》、《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》的发布，有关工程总承包的法律法规逐步规范和完善，政策红利也逐渐褪去，随之而来的是工程总承包模式所带来的全新挑战和风险。在新的承包模式下，需要EPC工程总承包单位建立并完善组织结构体系，改变思维解放思想，创新管理体系、工作流程等，不断提升EPC工程总承包项目管理水平，尽快形成具有很强市场竞争力的全新的EPC工程总承包产品品牌。依据工程总承包有关的国家政策法规，结合近些年来EPC工程总承包项目实践经验，EPC工程总承包单位需要在工程造价控制、限额设计和设计优化、设计采购施工一体化、全过程项目管理、EPC项目的合同管理等五个方面进行深入研究，并下大力气进行资源整合、管理体系重塑，以提升EPC工程总承包项目管理的核心竞争力。

1建立工程造价的概念、艰辛锤炼造价控制硬实力

EPC总承包模式下，由于建设单位对施工图预算编制和工程量清单招标（施工单位）工作的缺省，使得概算后造价控制的风险直接转移给EPC总承包单位。EPC总承包单位既不能传统设计单位只管设计不管造价那样洒脱，又不能像传统施工单位只管施工成本和利润那样任性。EPC总承包项目，一旦施工图预算造价超出概算价（合同价）过多，而调整概算指标或者合同价款的协商又无法达成一致，项目盈利也不足于弥补超越概算造价的窟窿，将会使得项目深陷明显亏损的泥潭深渊，无法正常推进实施。因此EPC总承包单位要重新认知工程造价和工程成本两个概念，加强工程造价和工程成本的两手控制，下大力气，艰辛锤炼出造价控制不超概算的硬实力出来，既要防止工程造价超越概算的明显亏本买卖，又要避免工程成本管控不当造成项目亏损、或者造价管控措施失当造成盈利机会的损失等哑巴亏[1]。

2深入挖掘限额设计、设计优化的深层潜力

实现造价控制不超过概算及合同约定金额，已经成为EPC总承包项目管理第一首要目标。对EPC工程总承包单位而言，如果照搬传统的造价控制工作流程，先完成施工图设计然后编制预算文件，再依据施工图预算是否超过概算（合同约定金额），进行设计修改重新编制预算，如此循环直至达到造价控制目标，然后再进行后续项目实施工作，已经完全无法适应新的承包模式，显然是不可行的。此外，在当前EPC总承包模式下，施工过程非业主指令的任何设计变更，都不会成为增加造价的证据支持已是共识。因此对于EPC总承包单位，就造价控制而言，施工过程中造价控制已经彻底失去可能，必须在设计工作中深入贯彻限额设计的思想，充分利用好设计优化这个百宝箱[2]。

3创新发展设计采购施工一体化深度融合能力

EPC总承包建设管理过程中，要充分发挥设计工作的龙头作用，在设计阶段要充分考虑工程造价、施工安全、施工方案、工期因素、市场采购条件、施工成本、施工难度及适宜性等各项因素，在采购施工阶段提供技术配合和支撑；同时采购和施工管理人员也要深入了解和把控设计意图，及时反馈设计阶段各项决策的落实情况，为设计工作的决策提供必要的信息资料。 EPC总承包项目管理中，不仅要对设计采购施工管理资源进行合理配置，同时着力探索并实现设计采购施工深度融合、协调统一，相互依托，良性循环可持续发展。

4转变思维、转换角色，探索和提升项目建设全过程管理能力

EPC工程总承包模式通常被称为交钥匙承包模式，项目建设过程中建设单位往往不会有岗位齐、分工明确的全专业管理团队来负责管理项目各类事项。有些EPC总承包项目在招标文件中，就设置相应条件把一些必须由建设单位出面办理的事项（如图审、施工许可等各项手续、水电燃等配套建设的配合等）纳入到招标和合同范围内。这些工作攸关项目整体进展，名义上是建设单位出面办理的，但却又与EPC工程总承包的设计、施工等工作密不可分，比如图审、工规证办理与设计图纸密不可分、检测验收与施工进度密不可分。因此从传统分包模式中，简单看待EPC总承包只是承担设计+采购+施工三项工作，已经完全无法适应新的承包模式，需要转变思维，重新定义EPC总承包角色。如此一来， EPC工程总承包单位代位处理相关事项，统筹全局，站在项目建设全过程推进各项工作就显得非常必要，这不仅是承包模式改变提出的新要求，也是探索和创新工程总承包管理工作的新的方向

[3]。

5加强合同范围管理、探索丰富合同管理新技能

传统的施工总承包模式，是建立在预算编制审批后的工程量清单招标和报价的基础上，除特殊约定的不可抗力外，双方认可的工程量清单报价书就是裁定合同范围的明确标尺，超出清单范围的工程量和价格也有约定俗成的处理办法。在EPC总承包模式，直接跨越了施工图设计（或初步设计）、预算编制审批及工程量清单招标报价过程。此外由于设计工作是从无到有、从粗到细的完善过程，是各方资料信息汇集交互、尤其是和建设方交互的过程，这就使得EPC总承包项目，不仅失去了工程量清单这把裁定合同范围的标尺，同时也因为缺少设计阶段的充分交互，使得项目合同范围边界变得更加模糊和复杂。就目前情况而言，EPC总承包项目执行过程中，建设单位在施工图设计阶段可能提出超出合同范围的要求，施工过程中的设计变更很难正常地进行结算审计，明显的漏项和重大修改却又被建设单位则以“设计图纸有或者应当有”、“自行完善”等型式来搪塞责任，这都无疑增加了合同范围管理的困难程度。因此在EPC总承包项目中，必须要下大力气去对合同范围的边界进行研究和判断，加强对超越合同范围的事项、超越合同范围设计（施工）内容的识别，尽可能地守住合同范围的底线；同时还要加强同建设单位的沟通协调，妥善应对处理好合同范围的边界冲突矛盾，积极争取合同范围外的工程洽商联系单，不断探索和丰富EPC总承包项目合同管理新举措。

综上所述，随着承包模式改革和实践的深入，国家法规政策的完善，工程总承包政策红利渐渐消去，随之而来的是新承包模式下的全新挑战和竞争压力。倘若EPC工程总承包单位，不能尽快适应EPC工程总承包的组织模式，还是停留在“穿新鞋、走老路”的舒适区域，最终会被时代变革的大浪所淘汰。因此EPC工程总承包单位，要尽快改变思维解放思想，对管理体系进行重新塑造，在锤炼工程造价控制硬实力、挖掘限额设计和设计优化潜力、创新发展设计采购施工一体化深度融合能力、提升项目全过程管理能力、探索丰富合同管理新技能等五项能力建设方面潜心磨砺，以形成具有核心竞争力的EPC工程总承包服务品牌。

参考文献：

[1]韦业宏.EPC总承包项目工程造价管控要点及建议分析[J].  2021.

[2]贺彩峰,刘才,周朕,等.EPC总承包工程施工单位设计管理现状及策略研究[J].建筑施工, 2021, 43(11):4.

[3]汤文永.EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策研究[J].现代物业:中旬刊, 2022(9):97-99.