论大型国有企业集团应收款项管理体系构建

论大型国有企业集团应收款项管理体系构建

彭芒芒

永煤集团股份有限公司 邮编：476600

摘要：资金是企业发展的关键，企业应收款项管理是增加企业现金流、盘活企业资产、增强企业竞争力的重要举措。如何有效提升企业应收款项管理水平是企业发展的关键，本文以某大型国有企业应收款项管理为例，介绍了该公司应收款项管理存在的问题、加强应收款项管理的必要性、构建应收款项管理的理论依据、采取的措施及取得的有效成果，对其他企业应收款项管理水平有一定的指导意义。

关键词：应收款项   质量管理理论   信用评价体系

应收款项的形成是企业生产运营的必然结果，应收款项规模关乎企业资金的流动性，应收账款管理水平的高低更是一个衡量企业整体竞争力，影响企业发展速度的关键因素，因此企业在追求收入、利润等经营指标的同时也应加强对应收账款的管理，应收款项管理体系的构建是企业健康发展的保障。

一、应收款项管理存在的问题

（一）应收款项管理意识薄弱

该大型国有企业集团在历经扩张期之后，在2013-2015年期间又面临了煤炭行情整体下跌、销售遇阻等巨大挑战，导致企业整体收入、营业利润呈现逐年下降趋势，在迫于经济形势及企业生产经营管理的双重压力下，企业采取了赊销的方式，该种销售模式在短期内实现了稳定生产的目的，但是也给企业长远的发展带来了一定的隐患和风险。在煤炭经济形势回暖时期，未及时转变销售模式，导致企业应收款项余额逐年上升，造成企业资金流日趋紧张，对企业的发展产生了一定的阻碍。

（二）应收款项管理制度不健全

在煤炭企业发展中一直存在重生产、轻管理的问题，未建立一套完善的应收款项管理制度，企业在经营管理过程中缺少制度依据[1]，在对应收款项进行管理时无章可循，各职能部门片面的着眼于自身科室的业务，销售部门负责开发客户、销售产品，缺乏事前对客户的信用考核、事中对销售过程的控制及预警体系的建设、及事后对应收款项回收的管理，法务部门着眼于合同签订时的审核，缺乏对合同履约过程的监督和控制等，企业应收款项管理缺乏制度支撑，未形成由点-线-面的应收款项闭环管理机制。

（三）应收款项管理形成原因复杂

受国内外经济形势及煤炭供求关系影响，煤炭市场持续低迷，该集团为缓解经营压力，稳定收入和利润，对部分重点客户采用赊销模式销售产品，加上应收款项管理制度不健全，未建立客户信用管理评价体系，应收款规模持续增加，且账龄结构不合理，应收账款周转率远低于行业平均水平。截至2016年末，应收款余额为53.52亿元，其中短期应收款19.27亿元，占应收款总额的36%；长期应收款34.25亿元，占应收款总额的64%，长期应收款中超80%以上为5年以上逾期应收款。2013年-2016年，该集团资产负债率分别为68.39%、74.78%、79.95%、82.98%，营业收入、利润总额、对外融资金额、应收款规模情况详见表1：

表1 2013-2016年企业经营指标

二、应收款项管理体系构建的必要性

（一）提升企业应收账款周转率的关键

应收账款周转率是衡量企业应收款项管理水平、提升管理效率的重要指标。一般来说，企业应收账款周转率越高,代表企业应收款项收回速度越快，平均收账期越短，坏账损失的可能性越小。影响企业应收账款周转率的两个因素为赊销净收入与平均应收账款余额，在赊销净收入一定的情况下，企业平均应收账款余额越低，企业的应收账款周转率越高，企业的变现能力与资产的流动性越强，合理的应收账款周转率会增强企业资产流动性，提升企业的整体偿债能力，进一步提升企业的竞争力。

（二）防范企业应收款项管理风险的关键

应收款项管理是企业内部控制及风险管理的关键，企业应收款项余额的居高不下会长期占用企业营运资金，增加企业的筹资风险及经营风险，对企业的生产经营造成不利的影响[2]。构建应收款项管理体系可以从事前、事中、事后全过程对应收款项进行实时监控，从挖掘潜在客户→信用调查评价→合同签订→合同履行→回款管理，形成闭环销售管理。

三、应收款项管理体系构建的理论基础

（一）PDCA质量管理理论

“PDCA”质量管理理论是企业全面质量管理的思想基础和方法依据，该理论将质量管理分为四个阶段：分别是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理），在质量管理工作中，存在螺旋上升的特征，将PDCA质量管理理论应用于企业应收款项管理工作中，不仅可以有效降低企业应收款项管理风险，并且可以提升企业应收款项管理水平（PDCA质量管理循环图详见图1）。

图1  PDCA质量管理循环工作图

（二）应收款项全流程管理

应收款项的全过程管理理论是指企业对应收款项进行科学、全面、合理的全面管理，进而有效的防范企业管理风险。主要包括事前管理、事中管理、事后管理三个阶段（应收款全过程管理体系详见图2）。

1.事前管理：一是建立符合企业特点的信用销售政策；二是充分做好客户信用状况的调查工作；三是完善企业内部应收账款管理制度，对每一赊销环节进行层层把关，明确各职能部室的权力和责任，并对应收款管理制度进行常态化的更新修正，防止企业利益的流失。

2.事中管理：一是对客户的动态信用变化进行实时跟踪，以最大程度的杜绝潜在风险；二是强化对客户的合同管理，对销售合同中的信用销售条款进行严格审核；三是建立应收账款账龄分析制度，根据不同客户的应收账款账龄的变化，采用合理的方式控制和江都应收账款管理的风险。

3.事后管理：一是制定完善的应收账款管理制度，根据客户的信用等级对应收账款的拖欠进行分析；二是定期调整客户的信用政策；三是制定健全的应收账款坏账准备制度，企业应根据会计准则的要求，制定完善的坏账计提及核销制度。

图2  应收款全过程管理体系

四、应收款项管理体系构建的措施

（一）成立应收款项体系构建专项小组

为加强对企业应收款项管理，降低企业应收款项坏账损失，加快回款速度，提升应收款项管理水平，成立以企业董事长、总经理为组长，纪委书记、总会计师为常务副组长，公司其他班子成员为副组长，财务、供销、纪委、审计、法务等各职能部门为成员的应收款项管理专项小组，对企业尚存的应收款项进行逐笔梳理，通过对款项的形成时间、形成原因、回款现状进行分析，将回款任务下达给各清收主体责任部门。

（二）建立应收款项管理信用评价体系

该集团应收款项体系构建从事后应收款清收管理向业务前端延伸，增加事前风险防范和事中风险控制，注重应收款管理的连续性。事前加强对客户信用评价体系建设，规范合同签订管理；事中建立应收款管理台账，跟踪合同履行情况，健全应收款定期分析及预警机制；事后采取多方式进行款项清收。通过全方位联动，促进应收款全过程管理体系构建。

（三）加强应收款项管理考核机制建设

1.明确应收款项管理主体责任

根据企业应收款项的实际情况，对现存的应收款项进行逐笔分析，剖析其形成的原因，将应收款项管理明确到责任部室、责任人，以年度为单位制定切实可行的年度应收款项下降目标，从应收款项管理体系构建情况及应收款项余额变动情况对各责任单位、责任人进行考核。

2.明确应收款项管理包保责任

该集团成立了由纪委监察部、财务部、审计部、资本运营与法务部相关人员组成的应收款项管理工作督导组，并明确了其督导工作内容。对各单位应收款项管理工作实施动态监控，对在督导过程中发现的工作亮点进行表扬，对存在问题及时通报，鞭策整改，督促应收款项管理工作进展。

五、应收款项管理体系构建取得的成果

（一）应收款项余额呈现连年下降趋势

从财务数据角度分析，主要体现在应收款规模下降明显，应收款项账龄组成趋于合理，应收账款周转率大幅提高。自应收款项管理体系构建以来，该集团短期应收款下降近8亿元，长期应收款下降近25亿元，应收账款周转率提高7.4次。应收款总体呈逐年递减趋势，应收款财务指标（详见表2）逐年向好。

表2 XX集团2016-2022年应收款项数据表

单位：万元

（二）信用管理评价体系构建基本完备

该集团对信用评价体系引入了事前征信调查和事中评级授信管理的理念[3]。征信调查按照成本效益原则，根据客户申请信用额度的规模，通过对客户的企业概况、财务状况、银行信用、经营状况、行政处罚、媒体披露等方面入手，从定量数据调查到定性问题调查、对客户的综合能力进行评价（详见表3）。通过以上计算标准得分在91-100的属于风险较小、赊销价值很大的客商范围；得分在81-90的属于风险小、赊销价值大的客商范围；得分在71-80分的属于平均风险水平、赊销价值一般；得分在61-70分的属于风险高于平均水平、赊销价值尚可；得分在51分以下的属于风险大、赊销价值低的客商范围等指标选择营运资产法计算出基准信用额度，最后确定最终信用额度。

表3  信用评价项目权重及评分标准

（三）企业应收款项管理水平有效提升

1.完善了应收款项全过程管理制度

通过几年的探索和研究，该集团应收款全过程管理制度体系逐步完善，先后下发了《XX集团应收款项管理制度》、《XX集团合同管理办法》等制度24项，建立了事前风险防范、事中流程控制、事后问题反馈的全过程管理体系，针对应收款项管理过程中发现的管理漏洞进行了防控，提升了经营管理水平。

2.降低了合同签订及履约环节的风险

在催收过程中，发现部分逾期款项形成原因为合同条款对收款条件、时间节点及违约处罚措施未作出明确约定。针对该类情况，该集团加强对购销合同的管理，特别是涉及赊销商品的业务，要求必须在合同中详细约定收付款条件、收付款时间节点、违约处罚措施等条款，业务部门对合同履行情况进行全过程追踪，有效的降低了合同签订及履约环节的风险[4]。

3.优化了应收款形成至回款流程

通过事后应收款项管理工作的反馈，优化管理流程16项。对合同签订要求多部门参与会审，并对重要履约条款进行明确约定，业务部门要对合同履行进行全过程追踪，优化了合同签订及履约流程；对应收款现状、存在问题进行账龄分析，对存在坏账风险的应收款进行提示，提出加强管理的建议，并将相关信息反馈给责任部门及决策层，优化了应收款分析预警流程[5]；对逾期应收款视具体情况采取经济有效的催收方式，并对正在发生的交易采取停止发货等保全措施，避免坏账风险进一步扩大，优化了应收款项管理流程[6]；下发了权责清晰的应收款项管理制度，优化了制度建立流程、部门组织协调流程；建立了考核问责机制，优化了考核监督流程（详见图3）。

图3  科学的应收款管理流程

该集团在PDCA质量管理理论和全过程管理理论的指导下，结合企业实际情况，探索出一套切实可行的应收账款管理体系，完善了应收款项管理制度，建立了客户信用管理评价体系，通过是应收款项动态监控和管理，将应收款项管理风险关口前移，实现了在源头上控制了企业的经营风险，在很大程度上提升了企业的应收款项管理和内部控制管理水平，为提升企业整体竞争力提供了有力保障。

参考文献：

[1]倪敏.企业应收账款管理中存在的问题及治理[J].大众投资指南;2019;24.

[2]李娟.BSG公司应收账款风险控制研究[D].西安：西安石油大学;2018.

[3]许旭波.基于信用政策下的应收账款全面管理论析[J].全国流通经济;2020:68-70.

[4]王梦琪.应收账款管理的“5C评估法”及补充[J].经营与管理;2017(7):29-32.

[5]吴吉.基于风险导向的A公司应收账款管理研究[D].重庆理工大学;2020年.

[6]蒋敏周.企业应收账款管理问题及对策浅探[J].行政事业资产与财务;2020年01期.

作者简介：彭芒芒（1987.12—），女，汉族，籍贯：河南省商丘市，研究生学历，研究方向：工商管理及财务管理