刚性执行为目的的履约监管体系的具体做法

刚性执行为目的的履约监管体系的具体做法

王志

中国五冶集团有限公司 四川 成都 610031

摘要：建筑企业履约监管体系对于企业的发展起着重要作用，如何形成以刚性执行为目的的履约监管体系，是建筑企业能否顺利发展的关键，对此本文以中国五冶集团建立履约监管体系为例，开展相应的研究，研究结果表明：通过坚持不懈以项目策划刚性执行为手段，建立动态履约监管体系，有利于推动解决在建项目的过程纠偏及拟开工项目的快速启动，实现项目的健康和良性推进，提高项目产值的快速转化，实现“千亿”营收目标，为公司高质量发展打下坚实基础。

关键词：履约监管体系；建筑企业；策划大纲；产值转化

0 引言

当今市场、政策、法规等外部环境复杂多变，常常导致项目风险增加、回报降低；项目执行需要投入大量的人力、物力、财力，实施过程可能无法按时获得足够的资源支持；此外，项目多涉及多方合作，需要协调各方的利益和资源。不同相关方的沟通不畅、决策不一致等问题会影响项目的推进和产值的实现。以上种种因素会导致项目不能按照预期进度推进，阻碍项目产值的顺利实现。

对此学者们进行了一系列的研究，张波等[1]认为构建履约监管体系对于建筑企业回款，有重要的约束作用。白宝军等[2]认为为了让业主满意，履约监管体系的建立对于工期紧、工序多、工艺复杂项目具有重要作用。汪斌[3]认为建立履约监管体系，对于不断强化建设工程项目标后管理，推进项目建设进度具有重要作用。

本文结合以上学者的研究，以中国五冶集团有限公司为例，建立刚性执行为目的的履约监管体系，并采取一系列措施保障该体系的顺利执行。

1 执行履约监管体系在制度层面的的总体规划

基于打造以策划刚性执行为目标的履约监管体系，建立统一的策划编制标准及监督管理机制。中国五冶集团有限公司于2023年5月修订了《中国五冶集团有限公司项目策划管理办法》和《中国五冶集团有限公司在建项目策划过程执行专项考核实施细则》，制度文件中确立了由两级公司贯穿到项目部的管理体系线条（如图1所示），明确了项目策划的编制标准、流程要求以及执行过程中的考核指标和评估方法，为提高项目策划管理水平奠定了基础。

同时，为了便于应对大量在建项目的快速监管，同步发布了《产值监管方案》，通过对项目策划中计划产值和实际完成情况对比量化，对策划产值偏差较大、合同转化率较低、合规手续较欠缺、推进实施较困难的项目分类管控，精准施策，加大考核，并每月组织纠偏例会等措施，大大降低了项目策划执行偏差，实现了项目产值的顺利实现。

图1 项目策划管理流程

2 策划执行的过程管控要点。

2.1通过策划进行风险规避和应对

风险管理是策划编制与执行的重要组成部分。公司坚持“项目建设，策划先行”，不断提高策划执行力。实施单位及项目部秉持“最优、亮点、满意”的原则，优化项目策划编审，统筹分析研判项目现场踏勘、合同条件交底、合法合规手续、业主前期推进情况、生产条件要素保障、关键影响制约因素、回款和法律风险防范等方面重点关注事项和问题，制定合理有效的应对措施，以高质量项目策划指导项目履约管理，从严从实强化策划过程。

2.2 通过策划设立明确的目标和任务

为了指导项目团队实施高效的项目管理，在项目前期要求在策划中设置具体、明确、易于考核的目标，确保策划充分体现“最优工期、最佳质量、最靓形象、最好效益”的效果。策划的目标管理，符合以下几点原则。

2.3 目标清晰，重点突出原则

策划是项目管理的纲领性文件，是施工准备的重点环节，策划内容编制以招投标文件、承包合同等为基础，目标清晰，重点突出，能够正确指导项目过程控制。在正式策划前先编制策划大纲，策划大纲主要包括征地拆迁推进、合法合规性手续办理、管理目标要求、生产条件要素梳理、组织机构、标段划分、企业形象展示、临时设施、项目基础管理及作风建设等内容，由项目管理部牵头组织制定，公司部门组织评审。正式策划分为工程篇和经济篇，分别由项目管理部和经营预算部牵头组织编制和评审，针对工程施工组织和经济指标设定清晰的目标，并以提纲的形式指导完成各阶段施工目标的重要做法。

2.4 全员参与，整体筹划原则

项目策划涉及项目的各个方面，要求项目部决策层及相关业务管理部门全员参与，明确责任到人，相应内容由对口业务主管部门进行合理的审查和修改。

（1）项目管理部负责制定项目工期目标、项目团队建设目标、项目组织机构及系统人员配置、施工组织、进度计划、用地（征拆）计划、分阶段资源配置计划（劳动力、材料、机械计划）、以及对施工现场总平面布置等内容的编制进行指导和审核；（2）经营预算部负责核定产值计划、项目预计收益率以及精细化创效方案等；（3）科技管理部负责指导、审核出图计划、技术创效、创新成果目标和科技创奖计划等；（4）质量环保管理部负责对项目的质量目标、创奖目标、信用诚信目标、创绿指标、QC成果的申报、发布及活动的开展进行指导、监督、审核等；（5）安全生产监督管理部负责对安全管理目标进行评审；（6）财务管理部负责指导、审核资金方案、资金风险管理等；（7）党委宣传部负责审核项目品牌形象包装方案；（8）法律与合约管理部负责审定策划风险识别的完整性。

项目管理部牵头组织策划督导，根据项目中标、项目团队组建和计划开工情况，发布策划督导小组工作计划，靠前衔接、前端指导项目部、各系统制定规划大纲和编制项目策划。

2.5 可衡量与动态调整原则

施工目标应该具备可衡量性，即能够通过具体的指标或数据考核完成情况。例如，重要节点完成时间与结算送审、审返应设置明确的目标日期；安全目标依据事故率和安全规范遵守情况加以衡量；质量目标应声明具体的奖项，并编制相应的创奖计划方案等。

项目在实施过程中，需要依据项目目标的可衡量性对项目施工的完成情况进行随时考核和评估。项目经理部定期编制分析报告上报策划完成情况，公司两级机关每季度组织针对项目策划的专项考核。通过周期性的考核，可以及时识别问题和采取必要的措施。这样可以保持目标的灵活性和适应性，使其更加符合项目的实际情况。

项目策划是贯彻整个项目实施和管理过程中的，是一个不断演化的动态管理过程。在项目实施过程中，经常会遇到偏离策划方向的情况，一些原本存在的风险可能会减弱或消失，同时一些策划未考虑到的风险可能会浮现，因此相关的策划方向或风险对策也应随着调整。当合同条件发生重大变化时，需及时编制、报审调整策划，修改项目施工目标。

2.6 可达到原则与激励机制

策划目标的设立应综合考虑项目实际情况、资源限制和团队能力，目标既应该是可达到的，又应该具有一定的挑战性。五冶对策划目标的执行情况设置了一系列奖罚机制，激励各项目设置合理的施工目标，并努力使之达成。例如：财评、结算的按期审返奖励、超额利润兑现、项目绩效工资与年完成产值挂钩等等。

3 制定详细的项目计划

在项目初期，于策划中编排详细的项目执行计划，包括工期计划、里程碑和关键节点等。这些计划应当具体明确，包含具体的工作内容、时间安排和资源需求等信息，以便实施过程中进行有效的进度管理和调控。

项目计划是项目管理的核心，能够为项目的顺利实施提供清晰的路线和指导。在项目的初期阶段，制定详细的项目执行计划至关重要。计划不仅仅是一份简单的时间表，更是对项目整体规划和资源分配的综合体现。

3.1 开工前期环境调研

在项目的前期阶段，开展全面而详实的环境调研是确保项目顺利启动的关键步骤。环境调研作为项目实施计划的先决条件，对于明确项目开展的可行性、确定资源需求以及规划项目进程都至关重要。环境调研主要包括：外部环境调研和内部环境调研。外部调研主要是对法律法规、市场情况、社会影响等进行调查和分析，而内部调研则是根据项目的特性、人员、资金等情况进行匹配。

3.2 强化节点目标分解

项目的总体目标要合理清晰，能够正确指导项目实施过程中的主要指标方向。项目团队需要综合各方面因素，对总工期进行合理地估算，为保证施工质量，必须保证施工进度的合理性。同时为达到总工期指标，就必须对主要环节进行合理的工期控制，对重点工作进行合理规划，并按重要里程碑确定主要任务。

4 根据实际情况动态调整

项目计划是随着工程的进展而变化、随着环境和条件的变化而变化的，应当结合新时期面临的新状况新变化，及时调整项目计划中的有关内容。当项目实施过程中发生偏差时，需要及时审视和评估当前情况，并采取相应的措施进行调整。这可能涉及重新分配资源、调整时间计划、重新评估风险等方面的工作。只有通过及时调整，才能更好地应对项目变化带来的挑战，并保证项目能够继续朝着既定目标前进。

5 监管策划刚性执行，确保产值按策划实现

产值的完成情况是检验项目是否按策划顺利推进的标准之一，通过每月动态监管项目产值完成与策划目标的偏差情况来加以量化，采取以结果为导向的评价方法来进行过程监督，确保项目按照计划有序推进。同时，叠加现场定期检查评估项目的进展情况，对项目的关键环节进行审查和审核，及时发现和解决问题，确保项目不偏离目标轨道。

5.1 建立组织机制

构建项目监督体制。公司配置专职人员对项目进行监督管理，独立开展工作，主要经由相关业务部门主导，并赋予相关督查人员一定的权限进行监督检查，任何人员不得影响、妨碍其工作开展。

5.2 划分监管层级

为提高监管和处置偏差效率，对实际完成产值与策划目标偏差进行分级管理、分级处置，共划分为五级进行：

一级：本年累计偏差＜5%或本年偏差额＜2000万，由项目部进行偏差分析，并组织纠偏，并将纠偏结果报上一级公司监督部门。

二级：5%≤本年累计偏差＜10%或2000万≤本年偏差额＜5000万，由二级分子公司监督部门进行偏差分析，并组织项目部、相关业务部门纠偏，并将纠偏结果报集团监管部门。

三级：10%≤本年累计偏差＜20%或5000万≤本年偏差额＜1亿，由集团监管部门进行组织分子公司相关业务部门进行分析和纠偏。

四级：20%≤本年累计偏差＜30%或1亿≤本年偏差额＜2亿，由集团总经理组织召开纠偏会议，落实责任主体，明确责任人及限时整改时间，对纠偏不及时，处置不力的进行问责。

五级：本年累计偏差≥30%且本年偏差额≥2亿元，上报董事长进行处置。

针对不同程度的偏差项目，应当采用不同的监管和纠偏方式，分类管控，精准施策。

5.3 采用科学的监管方式

（1）定期检查和评估。通过定期的项目汇报、现场检查和跟踪等方式实施。监管部门或项目管理团队需要了解项目的整体进展情况，包括项目进度、预算执行、资源利用情况等，以及可能出现的问题和瓶颈。通过定期的检查和评估，可以及时发现项目执行过程中存在的潜在问题，并采取相应的措施予以解决。尤其是针对偏差项目，可以通过每周、每月、每季度召开产值偏差专题会的方式，及时了解项目偏差情况并制定针对性的措施。

（2）明确目标，压实责任。要求实施单位和主要领导、分管领导应尽到策划执行主体责任和第一责任人职责，重点关注策划措施的落实和目标实现情况，将公司对策划执行的激励政策和惩处措施落到实处，避免出现执行力层层衰减问题。同时，通过签订责任书的形式加以责任的落实强化，明确目标产值偏差考核标准，纳入对分（子）公司、项目部的考核。

（3）强化督查考核。加大对分（子）公司目标中产值监管的考核权重，以及对相关责任部门互评中产值监管的考核权重。提高考核及时性、针对性、精准性。通过建立科学合理的考核机制，监督项目管理的各个环节和参与方的责任履行情况。针对产值完成、纠偏等完成效果，协同相关系统制定具体的激励措施，提高相关团队的积极性。同时，对有重大偏差的项目不纠偏、长时间不化解、不防范，任由其蔓延的情况进行追责，启动约谈机制等惩罚措施。

6 结论

通过坚持不懈对600余个在建项目动态监管策划刚性执行，创新产值偏差等级管理，每月制定《产值偏差分析报告》，定期牵头组织相关系统召开产值偏差纠偏会议，针对征地拆迁、设计图纸滞后、环保管控、合规手续不全、恶劣天气等影响项目推动的障碍，推动解决了在建项目的过程纠偏及拟开工项目的快速启动，解决了40余个产值偏差较大、合同转化率较低、合规手续较欠缺、推进实施较困难的项目，达到了降风险的目的，实现了公司的健康发展。

参考文献

[1]张波,姚惠,刘书雅等.生态环境保护领域PPP项目监管体系探析与构建[J].黑河学院学报,2023,14(01):50-54+94.

[2]白宝军,曾佳明.建立以客户满意为核心的履约管理体系——超高层项目品质履约的探索[J].施工企业管理,2021,(06):77-80.

[3]汪斌,程根,陈懿.工程招投标领域“双随机一公开”监管实践——以马鞍山市政府投资重点建设项目双随机检查工作为例[J].招标采购管理,2019(10):34-36.