建立适宜外围青年员工成长的企业文化

建立适宜外围青年员工成长的企业文化

王思旭

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摘要：

本文以大庆外围油田青年员工为研究对象，通过调研，掌握青年员工的优势与不足、工作现状和职业诉求，并分析了企业文化中有关员工培养和行为规范的内容，提出了通过打造企业文化，系统性的为青年员工成长成才做好引导。

关键词：外围油田青年员工企业文化

一、外围油田青年员工现状及特点

1.1外围油田青年员工现状

外围油田现有青年员工约占用工总量的50%。外围青年主要有三个来源，一部分来自转业兵，多数人能吃苦耐劳；一部分是油田招工，其中部分曾在其它公司任职；另一部分是应届大学毕业生，多数学习石油勘探开发、机械制造等相关专业，熟练掌握专业知识。青年员工中，大多数位于操作岗位，部分已经进入科研岗位和管理岗位。少数优秀青工已经成为各单位的骨干，并已经接手领导职务。青年员工逐渐成为各单位的中流砥柱，发挥越来越重要的作用。

1.2外围青年员工的特点

新时期的青年员工成长于多元化的时代背景下，他们受到多种社会思潮的冲击和开放的互联网的影响，爱好多元化的生活方式，更加注重所处环境的开放性，更加注重自身体验。他们对于感兴趣的事务给予更多关注，会放大自己的兴趣爱好，并在其中寻找乐趣，也会产生新颖的想法和思路。

但是，他们对于复杂的难以处理的事务往往绕道而行。很多人只是计较眼前利益和短期感受，对于长期的工作和生活缺少规划。部分青年员工对于职业和岗位的选择因素比较片面，完全不在意职业发展前景。

1.3外围青年的职业诉求

外围油田青年员工对给予自己稳定工作和较好待遇的企业充满热爱。他们忠诚企业，绝大多数青年明确表示喜欢在外围工作，并且认为员工应多为企业着想或企业发展好员工才好；他们满意工作，对福利报酬、领导作风、发展前途工作相关因素基本满意；他们渴望得到他人认同有着强烈渴望，几乎所有人都很在意自己的工作是否得到领导及同事的认可；他们渴望提升业务技能，九成的青年表示需要提升工作能力；他们有着较高的职业目标，超半数的青年员工期望成为企业拔尖人才或管理人员。

二、建立适合青年员工成长的企业文化

2.1建立统一的制度要求，规范员工的价值取向

通过必要的宣传和贯彻手段，将员工对于外围油田的认知、以及员工的行为进行规范，建立统一的个人需求、好恶、价值判断标准，形成企业员工在工作中所应遵循的原则。这样的标准或原则对全体员工具有引导、规范和约束的作用，指导和限制全体员工可以做什么、不可以做什么和怎样做，是外围价值观的具体体现和延伸。这也会使员工在面对或处理企业内部和外部各种矛盾、冲突、关系时所持的基本价值立场、价值态度以及所表现出来的基本价值倾向趋于一致。最终将员工的思想统一到企业需要的内容上来。

统一价值观是一个长期、系统、规范性的工作，需要通过一系列的思想教育将企业文化内化于心、外化于行。这就需要外围油田文化的宣贯者改变传统说教式的思想教育模式，采用面对面谈心、聆听职工倾诉、用先进模范人物事迹感召、以企业发展历程激励等形式同青年员工进行交流互动，引导他们认同企业精神，遵守职业道德、行为准则。以集体座谈讨论、为企业发展建言献策等形式进行思想碰撞，引导青年员工展现才能、展示自我，使他们感受到企业对劳动者的尊重、体会到主人翁的价值感。用员工亲近、容易接受的方式宣传企业文化和基层单位的特色文化，用青年员工多元性的视角、积极向上的态度和活跃的思维充分挖掘基层新闻点，不断推动青年员工思想队伍建设。

2.2烘托竞争氛围，创造良性的学习成长环境

关注青年员工的职业成长和职业生涯发展，是留住人才、确保企业持续健康发展的基础。通过相应的手段，在企业中创造好学习、善学习的成长环境，帮助青年员工在操作技能、技术技能和行政技能等多方面全面提升。打造竞争优先、竞争至上的用人机制，通过个人能力、工作业绩等多方面的综合考评，帮助青年员工确定合适的发展方向，并以此作为出发点设计培训和使用方案。

针对青年员工，要采取多种多样的培训学习手段和教育激励措施。将常用的短期、集体教育的培训方式改为长短结合、集中和分散结合的不间断式培训方式，让培训走出教室、将课堂搬到现场。采用青工导师带徒的方式，全面提升各方面能力素质，缩短成才周期。通过多岗位轮训的方式，让青年员工快速适应不同层级、不同部门对于不同工作的认知与工作的方式方法。给予青年员工更多的互动、比拼机会，通过岗位练兵、技能比武、业绩评定等多种方式使其看到差距和不足。通过“青年文明号”、“青工五小成果”等青字号活动确定对青年员工的关注范围。建立青年员工发展档案，提供职业生涯机会评估，使青年员工的个人追求与企业的发展紧密连接起来。

2.3激发青年内在动力，引领青工自我实现

成长成才的主体还是员工个人，个人的内生动力是员工能否成才的决定性因素。企业做的工作，最终目的还是为了激励青年，让青年员工想成才、会成才，成为企业需要的人才。通过创造一定的条件、搭建一定的舞台，帮助青年确定成长目标和成长计划，并鼓励青工向既定的目标长期奋斗。

管理层要摒弃以往的企业管理观念，使原有的职工个人对于企业目标的遵从转变为职工个人目标和企业目标的双赢。设置各个岗位都可以实现的个人目标，增强青年员工工作激情，提升工作动力，解决员工组织性、纪律性较差的问题。[3]把握不同员工的不同个人价值实现上的区别，是员工不再一味地追求职位、薪水、福利待遇等，将绝大多数青年员工的注意力集中在个人能力、工作业绩上。建立健全员工培养梯队，使青年员工成长路径看得见，让青工知道自己身处哪一层级、面临什么挑战、有什么样的发展方向、需要做什么样的努力。把青年员工自我实现的长期目标转换成多个短期的、容易实现的目标，让青工阶梯式成长。

2.4营造“家文化”气氛，促进青年员工爱企护企

员工在企业的时间远远长过在家的时间，这就需要外围油田更多关心员工的生活，良好的氛围和和谐的环境是引导青年员工正向进步的关键要素。将“家文化”引入日常管理，通过与员工的定期沟通交流和组织活动，增进员工之间的良性互动，建立起一种企业帮助员工、员工依托企业的良好氛围。“亲情”是家文化的鲜明特征，体现了“以人为本”的管理理念。如果将企业和领导者比作“家长”，在强调等级观念、树立领导权威的同时，也要真心关爱家庭成员，保障员工的民主权利，员工也会对企业常怀感恩之心。

在对待青年员工的时候，要更多关注他们的需求，鼓励他们视企业为家庭、把公事当家事、和同事做家人，促进互帮互学、提高工作执行效率、形成积极向上心态。要让青年员工信任企业、信服企业，有困难找企业、有荣誉和企业分享。鼓励青工积极参与企业举办的知识讲座、课题小组等活动，既能走上讲台当好老师，又能学会倾听当好学生，让创新热情互相感召，让创新成果互相完善，最终转化为企业核心竞争力。

青年员工的培养工作是一项复杂的系统工程。青年有着无可比拟的优势，也有着独特的职场诉求，需要企业扬其长、改其短。油田有着良好的青年成长成才基础，也具有优良的成长成才传统。通过加入利于青工成长的企业文化内容，完善制度要求和氛围营造，规范青年的价值追求、创造良性的学习环境，激发内在动力，引领青年员工职业生涯发展和自我实现，从而为企业可持续发展奠定坚实的人才基础和智力保障。

参考文献:

[1]尤俊,黄育波.新时期国有企业青年员工成长成才机制的探析[J].交通企业管理,201423,01

[2]庞永华,东新鲁.用企业文化的力量引领青年员工队伍建设[J].中国工运,2019,12