基础设施投资项目表外融资的实践与思考

基础设施投资项目表外融资的实践与思考

朱泽宇

中铁大桥局集团有限公司 湖北武汉 430050

摘要：国内基建市场已由单纯的政府投资向政企合作投资转变，通过政企合作投资基建项目已经成为建筑企业由单一“承包商”向“投资商+承包商+运营商”转变的重要路径。通过表外融资的模式投资实施基础设施项目，既能满足资产负债监管要求，又能实现企业经营规模、经济效益的双提升，对于国内建筑企业具有切实可行的实践意义。

关键词：基础设施投资；表外融资；转型升级

引言：表外融资，即在“表外”进行融资，在“表内”反映收益。通过策划“牵头不控股”“参股不担保”“产融结合”的“出表”方案，实现“表外融资”，是目前基础设施投融资市场普遍推行的政企合作投融资模式。

1.基础设施投资项目表外融资的意义

1.1适应市场变革，满足投融资机制改革的需要

当前，我国经济正从高速发展向高质量发展转变，GDP增速逐渐放缓，传统业务营业额整体下滑、盈利能力进一步下降。探索新的经营结构，扩大企业经营规模，拓展产业链上下游业务，实现企业高质量发展已成为建筑企业发展面临的核心问题。

1.2扩大经营规模，推动企业高质量发展的需要

近年来，传统基建市场逐渐萎缩，基础设施投融资市场方兴未艾。通过投资带动核心主业、实现多元化发展将是一条必然的路径，但企业自有资金有限，只有通过开展战略合作，采用表外融资方式，才能以小投资撬动大项目，才能以小投资获得高额施工总承包任务，才能同时投资多个投资项目，才能持续开展基础设施投资业务，才能更好的推动企业经营业务向产业链上下游延展，推动企业由“承包商”向“投资商+承包商+综合服务商”战略转型。

2.基础设施投资项目表外融资的具体做法

依托建筑企业技术、管理、资源优势，整合市场资源，设计“牵头不控股”“参股不担保”“产融结合”3种表外融资模式，强化表外项目风险管控，构建建筑产业链投融资项目生态圈层，形成全生命周期利益共同体，从而摆脱传统模式“没有投资杠杆、无法做大规模”“纳入合并报表、增加投资风险”“经营结构单一、利润水平较低”的束缚，推动了企业高质量发展。

2.1牵头不控股，实现表外融资

针对企业牵头投融资的投资项目，运用“优选合作伙伴”“控制股权比例”“优化治理结构”等手段，使得企业在项目公司中持股比例不超过50%且为相对最高，企业对项目公司的表决权在半数以下，从而达到企业对项目公司不控股的目的，实现投资项目表外融资。

2.2参股不担保，实现表外融资

针对企业作为联合体成员方参与的投资项目，运用“跟投地方平台”“降低出资比例”“融资不担保”“优化退出方式”等策略，使得企业在项目公司中出资比例不超过50%且不是相对最高，企业不对项目融资提供担保、增信，从而实现投资项目表外融资，并达到提前投资退出，有效盘活存量的目的。

2.3产融结合，实现表外融资

优质的投资项目及合作条件是导入产业基金的基础，针对企业牵头投融资投资项目，通过导入产业基金实现产业资本和金融资本融合，企业在项目公司中出资及购买产业基金平层份额的出资不超过50%，通过项目公司股权比例及法人治理结构的设置使得企业对项目公司的表决权在半数以下，从而企业对项目公司不控股、不并表。

3.表外项目的风险管控

按照“表外项目、表内管理”的思路，构建“集团公司宏观管控、项目公司履行准业主职能、参建单位总承包管理”的管理架构。

3.1集团层面做好投资管理的顶层设计

3.1.1管理制度化。集团层面构建投资项目管理制度体系，从投资项目前期策划、建设期和运营期管理三大阶段开展工作，明确集团公司、项目公司、参建单位三个层面各自的权利、责任和义务。

3.1.2风控常态化。为防控投资项目实施过程中的风险，集团公司从项目依法合规、投融资管理、总投资控制、施工进度、验工计价、成本管理等方面入手，运用定期分析、投资评价、不定期调研等手段及时发现投资项目实施过程中的问题，制定针对性的解决方案，并对项目公司实施预警，着力提升投资项目管理“治未病”的能力。

3.1.3目标责任化。制定投资目标计划，建立全过程问责制。针对投资项目实施过程中“未按规定执行投资退出”“项目工期或收益率指标较投资可研出现较大偏差”“未履行或正确履行项目建设、运营管理责任，导致施工利润不达标、运维成本上涨”等情况，对相关单位及责任人予以严厉问责。

3.2在项目公司层面积极履行准业主职能

项目公司主要负责履行准业主职能，在投融资、建设及运营过程中，针对投资项目管理特点，理顺各方关系，建立管理制度，积极开展融资，有效控制投资，及时确认投资，关注建设工期、绩效考核、投资回收风险，及时启动调价机制、强力管控运维成本。

3.2.1理顺各方关系。针对投资项目合作周期长、管理层次多、涉及单位多、协调难度大等特点，通过平衡股东利益和搭建沟通平台，理顺项目公司外部和政府方、金融机构、设计单位、施工单位、监理单位、运维单位等的关系，理顺项目公司内部各股东之间的关系，稳步推进投资项目实施，实现合作共赢。

3.2.2建立管理制度。构建完善的法人治理结构，建立股东会、董事会、监事会议事规则，并针对投资项目管理特点，制定6大类管理制度，推动公司治理、财务管理、计划合约、技术和现场管理、安全质量环保管理以及行政综合管理制度化。

3.2.3积极开展融资。基于投资项目融资体量大等特点，一般采用银团贷款方式，积极开展项目融资谈判，加快项目融资落地，同时，结合投资项目实施进度合理提款，避免超融而增加融资成本的问题。

3.2.4有效控制投资。按月实施投资计划管理，按照各月产值、征地拆迁、建设工程其他费、银行到期本金偿还及利息支付等业务计划，制订月度投资资金需求计划并融资，避免融资不足或超融。资金到位后，根据计划进行投资，对无计划或不符合公司资金投向的一律不予支付。

3.2.5及时确认投资。严格执行投资合同约定，积极做好项目公司与政府方的总投资确认、确权工作，为项目运营期或回购期能够按期、足额收回投资奠定基础。

3.2.6同步绩效考核。项目公司在运营期或回购期收回投资并获取收益，基于PPP项目政府付费或可行性缺口补助与绩效考核挂钩的特点，为防控绩效考核不达标的风险，一般选择同步考核机制，即政府方考核项目公司，项目公司同步考核运营维护单位，考核方案依据PPP项目合同约定执行。

3.2.7防控回收风险。在建设期加强工期管理，注重快速施工，确保投资项目按合同约定进入运营期；在运营期按合同约定项目政府方申报付费预算，积极督办政府方将项目的政府付费纳入地方政府年度预算，确保项目公司按期、足额收回投资。

3.2.8关注调价机制。高度关注社会、经济和法律环境等的变化，当触发PPP项目合同约定的调价机制时，积极与政府方沟通协商，及时启动调价程序。

3.2.9管控运维成本。PPP项目运营期一般为10-30年，运营维护成本难以预测，为防控运营维护成本超支风险。在项目公司运维成本管控方面，一般在PPP项目合同中约定运营维护成本以实际发生的为准；在运营维护单位成本管控方面，严格控制运营维护成本，获取运营维护利润，提高投资收益。

4.在参建单位层面做好施工总承包管理

依托企业既有总承包体系，参建单位主要履行施工单位的总承包管理职能，抓住项目管理中“进度、质量、安全、成本”的主线，采用多项措施，实现项目施工的效益最大化。

结语

通过表外融资的方式投资建设基础设施项目是建筑企业扩大经营规模、实现高质量发展的重要路径，管理好表外项目更是建筑企业夯实发展基础、提升经济效益的必修课。通过本文3种表外融资方式，结合“表外项目、表内管理”的思路，构建多层级管控体系将为建筑企业打开一条高质量发展的重要路径。

参考文献

[1]董少军.项目投融资模式在城市基础设施建设中的应用探析[J].商, 2015(8):2.DOI:CNKI:SUN:SHNG.0.2015-08-160.

[2]曹家才.建设工程基础设施项目投融资与风险管理措施[J].现代营销:上, 2023(3):122-124.

[3]于淼.新时代基础设施建设投融资模式的困境与应对[J].大众标准化, 2023(20):72-74.

[4]白冰.基础设施项目融资中政府担保问题的研究[D].河南科技大学,2015.DOI:10.7666/d.D01142606.

1