国内城轨整车厂两级营销模式探讨

国内城轨整车厂两级营销模式探讨

郭倩  

中车株洲电力机车有限公司   412001

摘要：面临复杂的国内外环境和同类型公司之间的竞争，母公司在营销管控协同中的作用更加明显。现阶段母公司协同子公司的两级营销管控体系初现雏形尚未健全，同一厂家下属的各子公司在营销过程中各自为政，各子公司间形成孤岛，无法形成合力，母公司在营销管控行为中的协同作用较弱，母子公司间两级营销管控协同能力的提升将有效推动集团内的整体发展。本公司针对国内城轨整车厂的两级营销模式进行分析，提出了两级营销管控的初步建议。

关键词：两级营销 协同作战 资源共享

一、背景介绍

近年来，随着国内加紧全面建立智能轨道交通的步伐，城轨车辆制造业的行业竞争也日益激烈。中国中车作为国内轨道交通产业的支柱，经过多年来的改革和发展，已形成了母公司下属多个子公司的基本管理架构。中国中车旗下一级城轨整车生产企业有长春、青岛、南京、株洲、大连、唐山六家，大家在城轨整车行业都面临着中车内部企业之间、中车外部市场如中铁工业、京投公司、比亚迪、通号公司等、以及国外知名轨道交通装备供应商如阿尔斯通、西门子等多方面的竞争压力。

随着企业规模的不断壮大，国内各大城轨整车制造厂分别在企业本部以外的其他城市设立子公司，例如长春长客在重庆、成都、武汉、南昌、上海、西安、天津、内蒙古等地投资建厂，南京浦镇在杭州、苏州、合肥、常州、贵阳、徐州等地投资建厂，青岛四方在天津、温州、石家庄、成都、郑州、济南等地投资建厂，株洲公司在广州、昆明、南宁、宁波、洛阳、武汉、上海、乌鲁木齐等地投资建厂，大连公司在沈阳、太原、西安、兰州等地投资建厂，唐山公司在泉州、天津、福州等地投资建厂。

二、两级营销模式的现状

为了加强公司本部和国内各子公司间的双向信息沟通，增强公司营销竞争实力，公司本部与异地子公司联合起来，发挥各自优势，协同作战，共同开拓国内城轨市场，以实现公司市场目标，开展两级营销模式。

在母公司与子公司的相互磨合下，形成了初步的分工界面，界定了本部和基地各自的营销职责，两级营销管理工作逐步规范化、标准化、常态化。在母公司”两级营销”指示下，按照母公司总掌全盘，异地子公司充分发挥先遣部队深入市场，通过母公司整合技术、服务、营销等资源优势，结合基地快速响应、本地化营销的优势，不仅加强了与业主的业务联络，及时掌握项目进程，了解业务需求，洞悉对手情况，也能更好的获得业务的认可，稳定客户关系，基本实现了1+1>2的市场开拓效果。经过几年在市场开拓、商务执行上的磨合，“两级营销”体系在取得阶段性成效的同时，也逐渐暴露出问题和薄弱环节，公司总部与基地推诿扯皮、信息获取不对称、资源需求不到位、评价标准不完善……各方面典型问题层出不穷。

三、两级营销进行市场开拓面临的共性问题

1、营销人员能力不对等

各异地子公司辐射区域范围广泛，潜力市场潜在项目面临内外竞争对手的频繁运作，子公司营销人员多为技术出身，在营销技能，尤其是营销管理素质方面有待提升，无法有力面对强大的内外竞争压力。

2、市场推广资料获取不及时

异地子公司在市场开拓时需要母公司提供车辆技术推广资料，但因流程复杂及信息不通畅等原因，无法得到足够的支持。例如某子公司根据地域优势得知某市意向建设双层旅游小火车，向母公司申请提供双层车型资料以方便进行推介，但因此类车型仍在设计阶段，暂无宣传资料。某子公司欲推广介绍母公司已成功建设的小磁浮项目，但因各区域内资料不共享，需要通过多种途径索求，导致资料获取不及时，无法第一时间抢占客户资源，导致营销渠道滞后。

3、两级营销分工界面不清晰

两级营销过程中，母公司和子公司的营销职责还不够明确。在具体的项目上，子公司具体要做哪些工作，母公司具体要做哪些工作，过程要怎么监控，总部和基地如何协调等等，都比较模糊，导致整个过程缺乏有效跟踪。

4、母公司和子公司的资源调配无法完美协调实现互补

在资源的获取上，母公司掌握总部各个部门统筹调配的优势，而子公司拥有地理优势，能够更便捷地获取一线信息，子公司却采购资源不足，盈利能力有限。子公司委托母公司采购可实现较高的利润率，但是流程复杂，周期长，效率低，子公司即使拿到订单也无法及时交付，导致客户抱怨，影响到客户满意度。

四、两级营销模式改善建议

1、夺取市场资源，增强母子公司的竞争力

在竞争激烈的形势下，母公司务必要策划高层领导对话机制，一是要争取自上而下各个层面的资源，夺回市场主导权，二是以子公司的重组整合为突破口，从母公司总部协调分配市场份额；在新产业、新产品市场，一是要在母公司层面力推公司新产品的落地，加大推广投入，二是要抓住项目黄金期，尽早寻求与子公司相关联盟企业建立战略合作同盟，创造合作机会。

2、建立信息共享机制

利用现有的微信群和百度云盘作为最便捷的公共平台，建立实时信息收集、共享、处理、归档全过程机制：母子公司分别负责将市场信息、各产品运用信息进行收集和整理；母公司根据子公司的市场推广需求，定期分享总部最新宣传资料，保持信息互通，让子公司及时了解到总部最新产品信息；公司总部在两级营销工作群定期分享各子公司项目获取案例，给各子公司进行借鉴，吸取好的经验，运用到各自区域市场开拓工作中，保持各个区域信息共享。

3、梳理分工界面，分解绩效指标，探索新机制

梳理“两级营销”体系下总部与子公司各自的职责，将分工形成制度文件落实。在绩效管理上，（1）将年初母公司制定的各项战略指标分解到各个子公司，作为年度关键绩效指标考核项；（2）母公司营销部门的季度绩效定档直接决定子公司季度绩效定档，推动子公司参与母公司市场开拓和商务执行过程的积极性，实现总母公司营销绩效评比结果与子公司评价联动；（3）建立助勤机制，建议各子公司根据项目执行进度具体情况，每季度安排1名营销人员前往总部营销部门助勤，担任母公司商务人员的具体事务，助勤期满，由母公司对其进行评价打分，不合格则继续助勤，合格返回子公司后，继续承担商务工作，子公司营销人员业务学习更直接、快捷，返回子公司后能快速达到传帮带的目的，利于母子公司间信息共享、传递，同时也利于助推子公司对母公司营销的配合力度。

4、协调双方资源优势互补，推动公司新产品新业务落地

在资源的获取上，母公司掌握公司各个部门统筹调配的优势，而基地拥有地理优势和沟通渠道，能够更便捷地获取一线信息，母子公司应充分发挥各自的优势，在母公司成立专门针对子公司的项目组，在具体流程和资源获取上给予子公司最大的支持，子公司利用地理优势和沟通渠道及时跟踪客户需求，力争公司新产品新业务落地，推动后续项目进展。

五、结束语

国内城轨整车厂的营销工作原本就是一项需面向政府、设计院、用户等多层多方客户而开展的复杂工作，专业性极高，也需要多方资源支撑，因此在战略上疏通母子公司之间的营销交集和并集，实现资源共享、衔接协调、集约高效，实现企业自上而下的合作共赢和可持续发展，是两级营销模式开展的最终目的，实践结果证明，要实现两级营销管理的战略协同，需要母公司和子公司相互间共同加强营销组织建设，创造两级营销合作条件，最终促成母子公司成为营销活动的整体。