探讨企业财务共享中心建设面临的困境及其对策

探讨企业财务共享中心建设面临的困境及其对策

曾沁雅

蜀道投资集团有限责任公司    四川省    成都市    610000

摘要：在我国企业建设过程中，为了进一步提升企业在国际上的竞争力，越来越多的企业开始对自身的企业管理进行改革升级，通过加强企业财务核算、对企业财务风险进行进一步管控，达到提升企业财务信息输出质量与人力资源使用效率的目的，财务共享中心的建设也在这一过程中得到重视。在企业财务中心共享建设之初，主要是通过依托信息技术将企业的财务业务流程进行相应处理，以防范财务风险、优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为建设导向，改变传统的财务管理模式，将市场发展情况作为主要参考。

关键词：企业；财务共享中心；困境；对策

引言

源于20世纪80年代西方发达国家的共享服务中心基于其成本最小化、服务优质化、内控与风险管理常态化的优势在我国快速推进，诸多国有企业纷纷探索和尝试实施财务共享服务中心建设。为推动财务共享服务模式的发展，财政部门出台了专门文件，对建立财务共享服务中心进行方向性指引和实践性指导。2020年，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求国资企业制定数字化转型专项规划，以构建企业数字时代核心竞争力为主线，制定数字化转型方案，充分发挥国资国企的龙头作用，加快价值创造型财务转型，赋能企业创造价值，以财务共享建设，覆盖财务多领域大闭环依托共享，促进业财融合建设。多年来，我国国有企业在财务共享服务中心建设方面仍然存在诸多困境，亟待优化和突破。

1 财务共享中心的建设对企业发展的必要性

在企业发展过程中，提高其市场竞争力是一条必由之路，而财务管理是整个企业经营发展的重要环节，与企业的转型升级密切相关。因此，加快财务管理的升级和转型也是当前中国企业需要面临的主要问题。通过建立财务共享中心，可以有效地提高管理效率，帮助企业转型升级财务管理。对企业现有的财务管理进行改造和升级，提高财务管理运行的效率，不仅可以增强企业的竞争力，降低财务管理成本，还可以使整个公司的财务管理更加公开、透明、公平和公正。同时，通过多元化的评价体系，可以有效监督现有的财务运作，有利于企业各项经营活动的规范化。

2 企业财务共享中心建设中存在的主要问题

2.1 战略协同和组织架构设计问题

企业需要确保其财务共享中心的管理目标与企业的总体战略目标一致。如果企业财务共享中心的定位和管理目标不明确，其职能和职责就会模糊，难以与企业的发展战略有机融合，无法促进企业战略目标的实现。如果共享中心的组织结构设置不合理，就会导致职责分工不清、沟通不畅的问题；资源配置不合理导致资源浪费或不足；在与其他部门进行人员调动和整合时，存在人员不匹配、工作调动困难等问题。

2.2业财融合及数据治理问题

很多大型集团公司业态多、差异大，在场景覆盖、用户体验、风控提效、数字赋能等方面存在考虑不足。前端缺乏业务系统，导致断点由人工弥补或业务转移到财务系统实现。数据治理也存在标准未统一，业务主数据定义片面、不规范的问题。

2.3财务人员工作方式的转型困境

国有企业实行财务共享服务后，原财务会计人员的工作职责、工作方式都会发生相应的变化和转变，这就要求财务人员相应地改变工作内容和工作方式。在企业层面，系统中的评估和评价机制没有调整，导致财务人员缺乏转换新知识、新流程和新模式的动力和主动性。此外，财务人员缺乏深度的培训和及时的技能提升，导致他们适应新工作模式的时间更长、更困难。

2.4 财务数字化、智能化转型升级的挑战

财务共享中心建成后，在数字赋能业务、夯实财务标准、加强风险控制、提升处理效率及智能技术应用等方面仍面临较大的挑战。企业管理者的经营决策对 数据的准确性、及时性精细化程度的要求越来越高，财务共享一般首先通过流程融合形成了统一集中的核算型共享管控模式，但核算型财务共享缺乏对于“共享”与“服务”的理解，造成共享了但不能很好地发挥服务功能。

3 企业财务共享中心建设优化对策

3.1 战略协同，优化组织架构

财务共享中心应建立明确的管理目标，包括确定财务共享中心的服务范围、提供财务支持以及与其他部门合作，以确保财务共享中心在组织层面有明确的定位。财务共享中心应根据职能任务，合理划分职能部门和工作任务，确保各部门之间的协同发展，避免工作冗余和重叠。此外，财务共享中心的管理人员应根据企业业务的实际发展，建立适当的管理级别和工作流程，确保信息的有序共享和传输，确保管理决策的及时性和有效性。为了增强协同效果，企业可以成立由财务共享中心和各业务部门代表组成的跨部门工作组，建立在线平台沟通渠道，促进部门和工作组之间的及时沟通，促进企业各部门之间的协调与发展。

3.2促进业财融合，优化流程管控

促进业财融合，需建立清晰的业财全场景流程体系，融合数据驱动与智能技术等新要素，财务推动业务数据化，识别业财融合新场景，为其提供数据服务和智能服务；为实现深度业财融合，应结合不同业务场景，端到端、实时、智能的提供给业务人员“场景化应对策略”，从而帮助业务达成目标。

优化流程管控首先要建立符合企业实际的流程体系，指导整个共享中心的运营和实施，以更好地促进财务与业务的融合。其次，搭建财务业务一体化控制平台，帮助企业实施管理会计，防范业务前端的财务风险，有效规避财务和运营风险，实现企业财务和业务信息的高效利用，为管理人员提供全面的信息数据，提高企业的控制能力。第三，流程再造要基于企业组织架构特点、管理运行风格，打通整个流程环节，畅通各环节接口，促进深度的业财融合，如推动以报账为起点转型升级为以业务为起点，财务审批流程由传统的“线下”转型为“线上”，每笔财务经费业务在各环节公开透明和共享，使管控更加精细化。

3.3 打造财务共享专业人才队伍

人才是企业的关键生产力。国有企业财务共享中心建设，必须建设一支综合性、业务能力强的人才队伍，可以按照服务流程划分模块，确定财务人员的职位和职责，培养或招聘专业职位的人才。将财务人员划分为从事基础会计的共享财务人员和从事管理会计的业务财务人员。财务数字化转型是人才体系的转型，基础工作将逐步由系统、技术代替，未来财务人员要逐步向数据应用、智能分析和业务服务等方向发展。

共享财务人员需要接受更专业、更系统的培训和业务改进，才能胜任新的职位；业务和财务人员还需要根据财务系统的变化转变职能，提高专业技能。为提高财务人员的工作积极性，应重新建立科学合理的绩效评价体系。通过公正、科学的绩效评估，激发和调动财务人员的积极性，指明财务人员的职业发展空间。

3.4提升数据质量、加强数字赋能业务及智能技术应用

数字化应用场景包括国资委绩效考核指标监控、预算执行分析、财务专项分析、管理报表与核算的需求分析等。共享中心的建设应不断夯实财务标准、加强风险控制。做好资金风险防控，保障在第一时间将交易信息传到大额资金监控预警平台，并做到业务异常监控、指标衡量预警等。在智能技术应用方面，可以配置审核单据的智能洞察，做到单据常规检查、类型检查、发票项目检查、附件检查、敏感词检查、收付款账户检查、账表规则检查等，提升系统的智能审核；智能报账可以进行语音提单、智能填充、自动查验等；开发智能质检自动形成质检方案、质检分析报告；数字员工场景可以试点审核助理、核算专员、催办提醒、大屏播报等；Chat-GPT场景可运用智能客服GPT试点。

结束语

综上所述，随着我国经济社会的不断发展，我国企业为了适应现代化社会的市场竞争，对企业内部进行各项改革是必然的举措，也是提升企业市场核心竞争力的主要方式。财务管理作为企业改革升级的重要方向，在企业的发展建设过程中需要得到足够的重视，通过引进财务共享中心，可以有效实现企业财务管理的转型升级，为企业的发展提供切实可靠的财务数据信息，保障企业的发展方向能够适合社会经济的发展，从而提高企业的抗风险能力。

参考文献

[1] 李文惠 . 财务共享中心构建过程中存在的问题及对策 [J]. 纳税，2020，14（10）：33-34.

[2] 黄明东，王锦光，冯华，等.财务共享管理平台的数据安全防护研究[J].网络空间安全，2020(7)：44-47.