从项目实际管理谈如何开展经营工作

从项目实际管理谈如何开展经营工作

吴波

(中交一公局第二工程有限公司  苏州  215000)

摘要：

施工项目管理近年从粗放型管理转变为精细化管理，市场竞争日趋激烈，为保证项目效益，项目管理从前、中、后三个阶段，多方面以项目实际案例论述如何开展经营工作，做到“增收节支”，以取得良好的经济效益。

关键词：施工项目 成本管控 经营管理

1 引言

在项目管理过程中，认真研究合同文件、市场行情、人文地理环境，结合现场、技术和成本，在合理满足履约要求下，通过项目人员对设计优化、过程管控、各要素配置，开展项目增收节支的重要工作，有效节约成本和费用支出，在审计过程中，确保既定效益。本文结合自身参建项目，主要从以下几个方面开展经营工作。

2 正文

一、前期策划，明确经营方向

1、大多数项目在进场后，开展前期策划过程中，主要关注项目施工进度策划 ，为尽早掀起大干场面，主抓施工进度。忽视项目成本控制管理重点和二次经营工作，全员成本管理思想未能落实。我项目在进场初期，通过项目召开经济活动分析会，全员知晓项目整体盈亏情况，整个项目从资源组织，技术方案，分包管理等方面，都围绕经营成本策划工作开展，

2、我项目业主合同模式为总价包干，因此项目统一的经营方向为：合理优化设计，开展负变更工作。项目在前期策划过程中已初步策划负变更方案，成立项目领导担任组长的变更小组，根据项目实际施工进程，持续深入优化，分段推进。在施工准备阶段，施工前组织现场踏勘,根据现场实际情况,通过工程设计优化，将项目主桥3×35m现浇箱梁、跨线桥35+36+35m现浇箱梁统一变更为预制箱梁；主桥42+70+49m挂篮施工箱梁变更为落地支架施工现浇箱梁。在施工过程阶段，通过工程材料及工艺优化，在设计允许范围内，对声测管的壁厚进行了调整，将声测管壁厚由3.5mm变更为1.2mm，同时将桩长在30m以内不需要进行声测检验的桩基上取消了声测管；为了保证墩柱混凝土的振捣质量，将墩柱箍筋进行了优化，减少了箍筋用量，保证了墩柱在施工过程中能进入墩柱钢筋笼内部施工，提升了墩柱实体质量；现浇箱梁抗震挡块由原设计的钢结构变更为混凝土结构，增加其使用耐久性。通过各阶段的设计优化，在保证原有工程功能不减，做到成本降低，或者成本不增但工效更高从而推进项目施工进度。

二、过程管控，全员参与管理

1、为强化项目二次经营工作氛围，确保全员了解项目管理方向和重点工作，我们对各层级管理人员开展详细的合同、安全、技术质量交底工作，明确各层级人员的成本管理职责，纠正部分人员管理理念的偏差，通过分解落实成本管理工作任务，和切实有效的管理考核措施，让各部门主动积极参与到成本管理工作中来。只有全员参与，协同管理，才能在经营成本管理的工作中取得好结果。

2、项目施工进度也是影响成本的一个很大的因素，因为增加人员、设备的投入，肯定会造成施工成本的大幅增加，我项目在合理安排施工进度，充分利用项目资源，着重控制现场管理工作，合理优化施工过程，在保证实体施工质量的前提下，通过墩柱钢筋采用整体吊装、预应力波纹管采用U型卡定位（原设计为“井”字架）、合理提高承台标高（增加桩长，减短墩柱，同长的墩柱钢筋是桩基钢筋的7倍）、优化施工辅助钢筋等手段，项目下部结构施工较原施工计划提前一个半月完工，为项目在全线施工进度考核中打下坚持基础，同时节约钢筋设计总量的0.5%。

3、在材料量差管控方面，经营部门坚持每日混凝土核算，强化全员的成本意识，及时纠偏，对于日核算暴露出的不合理超方问题，坚决当日处理，分析原因，追责问责，杜绝材料浪费。在桩基施工中严格控制扩孔系数，将桩基超方降低2%。材料部门建立进货台账，每月进行盘点工作，做到材料与实体同步，确保总体可控。在进货管控上，材料部门严格按照收货单验收进货量，及时送检，确保不因材料质量问题导致增加成本，确保项目工程质量。同时项目严格执行材料进场含水率扣除工作，每批进场含水率实测，通过“0含水率”控制，开累地材用量与混凝土生产配比核算对比，实现了河沙节约1800吨，碎石1300吨。在出库管控上，严格管控物资发放，协作队伍必须有相应授权委托人进行材料签领，并登记物资领用台账。通过每月的材料盘点，做好节超核算，避免管理漏洞。在材料价差管理工作上，项目通过招标采购确保价格合理，零星物资通过阿里巴巴平台采购，每笔业务都在平台上通过5～10家的价格比选，选取最低价格采购。

4、在成本管控方面，项目秉行抓大不放小的思想，同样通过各项技术的运用和工艺的开展，全面节约成本。为减少拌合站砂石料在传送过程洒落的损耗，采用砂石料回收系统；为回收罐车残留混凝土砂石，现场安装砂石分离机。通过两项措施，砂石料实现回收约500方；引进桩基泥浆分离设备，对泥浆进行固化处理后外运，成本较直接运出节约近50%。

5、通过每月的项目经济活动分析会，各部门分析各自在施工管理和成本管控过程中存在的问题，比如安环部门从安全防护用品的购买、领用和发放，标志标牌的制作安装，安全生产费用的使用计划。办公室从食堂费用支出，办公用品领用，职工宿舍水电消耗的分析对比。经营部主要从项目的对标分析，通过项目现场实际施工情况，开展对已完工程的核算以及未完工程的预算，同项目标后进行成本比较分析。在下个月的经济活动分析会上，对本月工作中提到的问题做好整改回复，达到闭合的目的。

三、突破审计，落实各方责任

1、项目的变更一直都是审计关注的重点，首先变更的理由一定要充分，最好有合同条款支持，支持性资料要完整，签字齐全。同时工程量的计算方法有依据，有相关人员的签认确定，或签订补充协议，对没有依据的工程计量，审计时很容易被发现和扣除。

2、项目在施工过程中，一定要注重原始资料的收集，包括图片资料和签字手续。以及隐蔽工程照片等。利用好竣工文件整理这个机会，对存在竣工审计风险的资料进行修改，补充必要的基础测量资料、图表等，完善签字确认手续。在项目部进行位置转移的时候，注意资料转场的安全，防止丢失。针对其他工期延长的项目，要在施工期间保留好延期证明资料：比如因业主原因导致暂停施工、图纸延误、未按合同约定付款，业主增加合同内容或改变合同中技术质量要求的资料等，也可以收集业主下达的阶段性施工目标文件、通车时间的规定性文件、调整合同工期的文件等。我项目在审计过程中，空心墩模板变更就遇到审计发问，审计单位认为“施工单位中标后30天在正式施工图未下发的情况下就根据招标图纸进行了空心墩模板的全部采购，在下发正式施工图纸后由于空心墩截面变更而致使采购的原模板作废，此变更批复的费用不合理，应该予以全部扣除，扣除费用117万元”。项目策略是因合同工期紧(18个月)，施工单位进场后积极组织前期准备工作，且业主要求正式施工图未下发之前先按照招标图纸施工，因此施工单位按照招标图纸采购了空心墩模板，后因变更报废；同时请求业主单位与监理单位进行证明，并提供现场模板的实际进场证明资料，如到场图片、采购发票等，最终此部分费用未扣除。

3、在同审计人员的沟通过程中，应做到据理力争，理性沟通。对双方存在的争议项，应当通过合理的解释，及时沟通和纠错。陪审人员应熟悉项目现场情况，熟悉图纸、招标文件、计量规则等，用于说服审计人员的理由要充分。比如项目C30砼现浇梁单价高，为1190元/立方，而C50上部结构现浇砼单价795元/立方，审计人员认为不合理，要扣除相应价差。我部人员解释理由为：项目C30砼为人行天桥的现浇梁，工程量小，但是施工工艺和难度却很大，采用满堂支架施工工艺，还要进行支架搭设、预压等工作。因工程量较小，同时通过和审计人员的耐心沟通后，审计人员未予扣除。因此在后续项目管理过中，针对类似情况的，要提前准备，以防扣款。

3 结论

施工项目管理不只是简单的“干活”，想要做好项目，经营管理工作是十分重要的，从项目的前期策划、过程管控、完工审计三个阶段，都要深入思索，才能取得良好的经济效益。

参考文献

[1]孙瑞峰 《浅谈公路工程的合同管理和成本质量控制 》 城市地理 2015

[2]张耀 《如何做好工程项目管理中的开源与节流》 工程造价管理 2016