建设单位项目管理经验总结探讨

建设单位项目管理经验总结探讨

徐立峰

（中核（上海）企业发展有限公司 上海 200126）

摘要：建设单位在项目建设中承担着重要的职责和义务，是全面项目管理的核心，也是全面项目管理的主导部门。项目策划和规划、项目组织和管理、项目设计和施工、项目验收和交付，以及项目运维和维护，都是建设单位在项目建设中需要履行的职责。建设单位的责任和能力的发挥，对于项目的顺利进行和最终的成功具有重要的意义。建设单位应当加强自身的能力建设，提高项目管理水平，为社会经济的发展做出更大的贡献。

关键词：建设单位；能力建设；总结探讨

项目施工建设作为项目管理的重点，如何确保安全、质量、投资受控，按时完成项目交付是建设单位项目管理部的主要任务。下面我试将工程管理实践中的安全控制、质量控制、进度控制、投资控制、自身管理能力的建设中的经验教训进行总结探讨。

一、安全控制

安全生产对于企业的重要性不断提升。特别是我所在的央企单位，公司安全文化理念、安全管理体系、安全标准化、安全考核管理比市场上的其他建设企业高出很多，而且执行严格。市场项目发生安全事故的处理：立即开展工伤赔偿、采取措施尽快复工。动用一切手段快速解决问题，减少对项目进度影响。央企公司内部企业发生安全事故，处理要严厉的多。2019年某央企在上海的项目发生安全生产事故，该企业下所有项目停工安全检查一个月，对企业书记、总经理、安全分管领导经济处罚；项目公司总经理降职、经济处罚，党支部书记和分管领导党内警告和经济处罚。虽然项目销售业绩很好，但公司年度考核中一票否决评优。

专业施工单位大多通过市场招标进入，许多专业施工单位存在管理人员安全意识低、劳务人员流动性大等特点，安全文明施工管理的难度较大。如何进行安全管理总结起来主要有以下几条：

1.招标文件中列请项目安全文明施工的管理制度、处罚条例，对近年来投标单位有无发生安全事故、施工方案中的安全文明施工措施的完整性赋予否决项和一定分值。

2.强力提升参建单位安全意识。首先，作为甲方要在思想上要坚守安全红线底线思维，特别是当进度、投资与安全有冲突时，要旗帜鲜明的确保安全的前提下制定相关措施。提升安全意识还要做到“小处着手、大处紧盯”。管理人员如果对于安全帽佩戴不规范等小的安全隐患问题不及时关注及时纠正，久而久之现场人员的安全意识会逐渐降低。所以施工单位一进场，要从小处着手，发现隐患不拖延解决，立即通过通报处罚、开会批评、约谈责任领导等方式让参建单位尽快深切了解中核集团的项目安全管理是严肃的、动真格的，是不讲人情、不留面子的。而对于危大工程、高风险的施工作业，甲方要紧盯不放。全过程检查施工方案的评审、审核、安全交底、过程旁站值班、专项检查等工作是否规范、是否存在监管漏洞，甲方要做好监督。发现大的安全隐患要以点带面全面排查、监督整改，一定要找出责任环节和责任单位，并且严厉处罚。

3.保证安全管理职能部门的执行力。要评判施工单位的安全管理部门是否有能力及时消除安全隐患。施工单位大多存在重生产轻安全的问题，安全管理部门没有调动人力和机械的权力，发现隐患需要寻求生产部门协助解决，而如果生产经理思想上不重视安全，就会造成安全隐患问题解决缓慢，且会重复发生。这种情况下一定要求施工单位主要领导分管安全，落实安全管理部门调动人员和机械的权力。同时也要落实管生产必须管安全，项目联合安委会成员中既包括安全部门负责人也要包括生产部门负责人。

4.配备专职专业敬业的安全管理人员做到安全管理人员体系到底。安全生产法对专职安全管理人员的配备数量有明确的要求。施工单位进场前要明确安全管理人员名单，检查资质经验能力。对于危大工程的专职安全管理人员要进行面试，选择经验丰富的安全管理人员。同时，要求加强对安全管理人员的考核，调换履职能力差的人员。

5.用好奖罚工具。对于安全文明施工管理差，隐患问题整改不力或屡次发生的单位要坚决予以处罚，而对于表现优秀的单位也好及时予以奖励，处罚和奖励通知要做到所有施工单位都能知晓。处罚或奖励的原因和金额要写明依据的合同约定或制度条款，做到奖罚合规合理、公平公正。

6.在做好日常安全管理的同时，要利用好安全月、项目创优检查、重要领导来现场等契机，提升项目安全文明施工管理能力。利用以上重要活动对项目现场安全文明管理状况进行全面排查整改，能够全方位了解现场存在的隐患问题并高效解决。活动过后要引导施工单位建立长效机制，逐渐减少安全隐患和不文明施工现象的发生。

7.严格按集团公司和地方政府要求监督安措费施工。市场上很多单位会把安措费作为利润的一部分，尽可能的减少该项支出。

8.根据需要引入第三方参与安全评价管理。如果甲方项目管理人员经验不足或项目处于危大工程施工期，可引入专业的第三方定期对项目进行安全评价考核。

二、质量控制

工程质量是企业的生命，质量问题主要分两类。

一类是施工质量问题。桩基工程、模板工程、钢筋工程、混凝土工程、精装修工程、防水工程等工序容易产生各种质量问题。此类问题通过加强施工方案审查、样板引路、过程质量监督、分部分项验收、隐蔽验收、跟踪整改、经济处罚等手段可以减少或避免。建设单位还要重点跟踪幕墙石材、地下室和屋面防水、二结构和精装修样板、空调机房噪声、灯光测试、景观效果、泛光照明等方面的施工品质控制。

我们需要关注和警惕另一类问题是政策变化导致无法验收。比如设计图纸通过报审，但是在施工过程中出现政策性变化，需要按照新规范新要求进行施工，否则无法验收。这类问题要警惕，容易造成施工停滞、成本增加。2020年9月30日上海市住建委对外墙保温层工艺做法和保温材料出台新的通知，设计采用的岩棉装饰复合板被列入禁用名单。该政策调整导致项目D地块外墙工程停工一个多月，增加成本800多万元。2023年1月16日，上海市国防动员办公室发布通知，要求民防工程设置规范的设备标识、管理标识、防化设备房制度牌、平战转换识别牌等标识，并列入验收。由于该政策调整项目立即了解，及时招标、施工，基本未对项目民防专项验收造成影响。后所以我们要经常性关注国家、地方建设管理部门出台的新通知、政策要求，防止发生因政策变化导致项目利益受损。

三、进度控制

项目从立项开始就有工期要求，项目是否按期完成关系到销售、招租、运营等总体目标，所以项目进度管理一直是项目管理的一个重点，而施工过程中的进度计划管理又容易受到很多客观存在的困难影响。做好项目施工过程中各级进度管理要注意一下几点。

1.要有风险意识和风险识别能力。工程前期提前预判项目周边环境（地铁、隧道、共同沟等）对项目工期的不利影响，提前制定施工方案、与相关职能部门提前沟通，确保按期开工和避免过程中停工；自来水、燃气、电力、能源等工程有一定垄断性，留足立项、招标、施工提前量，与施工单位紧密沟通，加快推进效率；

2.聚焦关键分部工程。施工过程中聚焦桩基、钢结构、幕墙这类技术含量高、投资大、管理难度大的工程，提前预判可能存在的问题；

3.提前布局验收工作。要提前熟悉地方验收流程和集团验收流程，设计、施工过程中对比验收要求进行施工管理，避免出现重大错误漏洞导致无法验收和经济损失。以综合竣工备案验收计划节点反推分项验收计划、系统调试计划、工程施工计划，并预留充足的纠错时间。

4.减少施工过程中大的设计方案调整。

设计变更要及早提出，减少拆改返工，更要避免大的设计方案调整。有些项目主体结构、机电安装基本结束，后对使用功能、空间布局、外观方案等进行大的调整，导致项目工期大大增加。

5.坚守里程碑和一级进度计划

里程碑代表着项目某个关键阶段或重要事件的标志性的节点，一级进度计划是编制年度计划、月度计划的依据，原则上都是不可以调整的。当实际进度滞后于计划进度，首先要分析原因、制定合理科学的赶工措施追回滞后工期，而不是考虑调整计划。如果遇到不可抗力、政策影响、重大变更等问题确实需要进行调整的，应按照调整审批权限进行审批后发布。

四、投资控制

根据项目初步设计编制的项目概算通过批准后是国有资产投资建设项目的最高控制投资，在项目建设过程中往往重视项目进度控制而忽略投资控制。施工过程中产生影响项目投资的问题总结有以下几点：

1.施工过程中设计方案调整。

一种是由于设计方案不明确或错漏，施工单位在图纸深化中提出变更优化，大大增加投资。这就需要再进行施工图设计过程中明确细部做法的深度，施工节点做法、材料类型、尺寸标注等清晰明白，设计人员要有足够的专业性，确保设计方案能够落地实施，减少施工单位提出增加费用的理由。

一种是建设单位在施工过程中对使用功能、空间布局、外观方案等提出大的设计方案调整或是增加施工内容，造成大量拆改、工期延长，大大增加投资。

2.建设标准随意提高。

建设标准在项目施工图设计过程中、招标技术文件编制过程中、施工过程中对比投资概算时的设计方案随意提高，造成招标金额或变更增加后的结算金额高出概算。所以，在调整施工图做法、编制技术文件时要充分沟通和技术、经济论证，避免造成投资超概。

3.发生安全质量事故引起的停工、拆改、索赔等问题也会导致投资费用增加。

4.建筑材料价格上涨导致成本增加

建筑材料行业作为地产、基建的上游行业，其市场需求及价格波动很大程度上是受到地产及基建行业发展的影响。2020年受新冠肺炎影响，我国建筑材料工业景气度下降至近年来的最低点，2021年年初开始，国内疫情的好转地产及基建增速回升、美国进行了史无前例的量化宽松导致全球通胀严重、“能耗双控”国家政策等因素的叠加影响，建筑材料价格大幅上升，造成工程造价大幅提升。

5.不可抗力引起的成本增加。

新冠疫情、台风导致停工，投入费用增加。新冠疫情已被定性为不可抗力，地方政府出台文件明确因疫情常态化防控发生的防疫费用，计入工程造价。造成项目投资大大增加。疫情导致施工工期延长，也导致项目管理费用和财务成本增加。

五、自身管理能力的建设

建设单位是项目管理的组织者和决策者，组建一个部门齐全、分工明确、经验丰富、正确决策、快速决策团队对项目建设非常重要。

1.要有完善的管理制度：制度要有可执行性，有些制度看似面面俱到，其实执行起来在很多权力界面存在真空或重叠的问题，导致执行起来经常发生无人负责或推诿扯皮的问题。每个人对制度的熟悉和理解也存在差别，导致有些制度的可操作性差。特别是影响项目进度较多的签证、设计变更管理制度要具有很好的可操作性，提高效率；安全、质量、进度处罚管理制度条款要详细清晰、并与合同一致。

2.打破公司之间、部门之间的壁垒，高效开展工作。甲乙方之间由于利益不同，存在天然的壁垒，部门之间由于分工职能不同，也会形成本位主义的壁垒。打破壁垒是很难的，我们可以尝试从以下几个方面入手：

（1）职责明晰。所以要把制度中规定的部门职责、岗位职责、办事流程通过图表的方式流程化，避免出现模糊地带。

（2）合理考核机制。考核上要以完成某个事项为结果进行各个部门的串联。每个部门的有些事项要分出主责部门和配合部门。配合部门即使完成该配合的工作而主责部门没有完成，同样也会适量“连坐”。同样，对于困难的工作，确定几个部门联合解决，如果成功均加分。通过这种方式可以让各个部门之间形成利益共同体，共同督促、积极配合完成工作。

（3）建立定期沟通机制。定期各部门之间坐在一起交流一下自己遇到的问题，下一步的计划打算，需要取得哪些部门怎样的支持，形成行动项，确定责任部门和责任人。通过信息分享，各部门之间更智能、更联通。

（4）鼓励进行团体活动。工作中适当频率增加公司之间、公司员工之间的团体活动，在活动中自然交流，增进感情，学会换位思考。可以和当地的职能部门、参建单位每年组织一两次活动，建立一个沟通交流的平台，有效利用当地资源关系，减少施工、验收障碍。

（5）打破和上级单位的壁垒。保持与上级单位的密切沟通，及时汇报决策事项，避免出现大改大变。

3.要引入专业外部支持力量：幕墙、精装、机电、招采、BIM等专业性强的工作要引入专业顾问单位；设计、商务等要有专业公司负责，并要求现场代表；监理单位要确保监理工程师专业、敬业，专业人员配备充足。

4.职责不可错位、失位管理

甲方与总包、监理、设计、顾问等单位之间的合同都明确约定了双方的权力义务。甲方要有全局观念，主要行使监督、协调、管理和服务等职能，不要过分参与总包、监理单位的本职工作，避免导致参建单位之间职责错位、失位。

5.建设单位要有选择优秀参建单位，督促合作单位严格履行合同义务的工作方法，特别是充分发挥总包单位和监理单位的作用。

（1）总包单位的选择和管理。

包单位对项目安全、质量、进度、验收负直接责任。找到一个好总包，工程就成功了一半。总包在项目所在地有一定项目建设经验，熟悉当地建设管理办事流程；建设单位要对总包单位派驻的项目管理部的项目经理、技术经理、安全经理、生产经理、商务经理等主要管理人员进行面试，确保总包单位项目管理团队专业高效。特别是项目经理，要有充分调动总包单位上级单位和地方政府资源的能力。

（2）发挥监理单位的作用

建设单位要充分支持监理单位，树立监理在项目管理中的权威，尊重监理单位在安全、质量管理中的处罚权、否决权。但同时要引导和督促监理单位履行对项目施工进度、投资控制的管理。

6.加强学习。建设单位要熟悉公司管理制度，掌握项目建设流程，充分了解合同管理要点，施工管理人员要分专业熟悉图纸，了解哪是项目关键节点，有目的性的进行现场监督，不断学习和积累管理经验。

7.以上率下、公正廉洁。建设单位管理人员要自觉做好行业自律，不利用管理权力为自己和家人换取好处和便利，做到不对施工单位吃拿卡要，在现场签证、隐蔽验收、材料验收、工程款支付手续办理等方面要坚持客观公平公正，按合同制度办事，营造出一个风清气正的建设环境。