企业并购后控股企业财务整合分析

企业并购后控股企业财务整合分析

杨洪杰

新汶矿业集团有限责任公司孙村煤矿 271219

【摘要】经济全球化的不断加深，产业结构的调整和优化，经济市场中促使企业之间的竞争日益激烈，企业兼并重组现已经成为现代经济市场中的常见现象。企业兼并重组同时也是经济市场集约型经济增长的一种转变，企业并购主要目的就是通过产业整合提升核心竞争力，让企业获得持续发展。并购后控股企业的健康、持续发展，控股企业保障生产要素优化组合的基础上，还需注重并购企业与控股企业的财务优化整合，结合并购企业运营发展状况实际，对并购重组控股企业的财务工作进一步进行优化整合，确保企业在并购重组之后实现公司统一管理，促进经济效益的有效提升。基于此，本文针对企业并购后控股企业财务整合存在的问题展开深入分析，以问题为导向，提出企业并购过程中的财务整合的优化策略，以供参考。

【关键词】企业兼并重组；控股企业；财务整合；问题；策略

随着我国宏观经济结构的快速变革，我国各行业企业发展均面临着日益复杂经济新环境带来的竞争压力。企业经营发展中，为进一步提高企业竞争实力，扩大影响范围，在社会经济中站稳脚跟，需要积极利用企业并购途径，来实现自身资源的调动优化，企业利用并购实现“协同效应”，推动企业业务的拓展，进一步提升企业竞争力，实现繁荣发展目标。然而，企业并购完成后，控股企业同样也面临着经营风险，尤其是企业并购后的财务整合问题，更是控股企业所需要重点关注的问题。因此，企业并购后，控股企业必须要积极寻求解决财务整合问题的策略，以保障并购企业能够很好的适应新经营环境，推进资产结构进一步完善，促进企业并购预期目标实现。

1、企业并购概述

企业并购是企业与企业之间的兼并与收购行为，属于受到相关法律支持的经济性活动，在企业并购开展中，被收购企业法人与并购企业法人之间达成等价有偿协议后，在平等资源的基础上，执行的法人产权变更行为。企业并购主要分为三种形式，即：收购控股、吸收合并和新设合并。其中，收购控股，是指企业合并后，被并购企业不被解散，控股企业持有并购企业的一定数量股份，以此实现对并购企业控股管理的目的，两者之间建立控股关系的并购形式。吸收合并，主要是指将被收购企业与控股企业完全融合为一体，实现生产资源、财务业务的完全融合并入，被并购企业被遣散，以实现控股企业经营规模的扩大，竞争力的增强。新设合并，主要是指控股企业与被并购企业完成并购经济活动后，双方企业均被遣散，然后经过资源的优化整合，重新合成一个全新的企业。但是，不管是属于哪一种企业，只要企业参与了并购经济活动，两个企业之间就有着密切的关联性，不管是在组织结构、管理、业财等各方面，都会受此影响而产生很大变化。企业并购后，企业产业结构和资源获得了调整优化，市场竞争优势也获得了快速提升，但也需要面临各种经营困境问题，尤其是企业财务面临的挑战性更大，若处理不当，很大程度上就会造成企业并购失败，甚至直接影响到控股企业的经营发展。因此，企业并购后，控股企业必须要注重优势资源的科学配置，对企业资源、管理、财务等方面予以系统性的整合，以组建更加完整经营发展链条，形成新的发展优势，提升竞争实力，为企业创造更多的新增价值，推进企业健康、持续发展。

2、企业并购后控股企业财务整合突出问题

 2.1财务整合认识不足，缺乏对整合工作的重视

在并购前，往往企业管理团队对并购目标、形式、相关准备工作等均较为重视，并制定了非常完善的并购方案设计，为企业并购经济活动的顺利推进和成功并购做足了准备。然而，在企业完成并购后，很多控股企业就以为并购工作完美结束，而忽视了并购后的系列整合工作，为充分结合并购后企业运营现状和并购整合需求实际进行并购整合方案的制定，进而造成所制定的并购整合方案缺乏详细性、完整性，在整合的过程中，也缺乏落实监督，进而造成并购后整合过程中问题层出不穷，还缺乏及时、针对性的解决措施作为支撑，在此种背景下，若不加以重视和监管，很可能并购完成后也会造成并购的失败。如：控股企业财务整合中，很多高层领导因为对财务整合的不正确、不充分认识，认为财务整合就是各类财务数据的数理整合以及各类报表的核对。在双方签订完《财务委托管理协议》后，就认为完成了控股企业财务整合，忽视了并购企业财务目标、财务管理制度体系、存量资产、现金流转、会计组织结构等方面的整合任务，促使并购企业完成并购后，财务整合各方面衔接性差，难以构成完整的财务体系。

2.2财务整合缺乏战略性、科学性，造成管理权与股权相分离

企业完成并购后，企业管理层领导必须要重视管理整合的科学策划，为财务管理权的顺利移交、并购后企业财务的统一管理奠定基础保障。然而，很多并购后的控股企业，在对企业财务整合中，缺乏对原有控股企业股权整合的重视，若被并购企业有多方企业控股，进而造成财务整合中出现管理权和股权相分离，企业财务管理目标不协调的情况，由此不利于控股企业对并购企业的有效管理，甚至还会造成企业股东之间发生纠纷，并购企业与控股企业业务上的不相容，财务整合时企业财务管理目标的不一致，对控股企业的经营效益和发展带来不利影响，最终可能导致并购重组危机。

2.3财务整合工作效率低，管理机制运行缺乏统一协调性

企业并购后控股企业财务整合工作中，管理机制的运行协调性成为影响财务有效整合的重要影响因素之一。在企业完成并购经济活动后，需要控股企业搭建好组织机构，并充分发挥组织机构的管理职能，为并购后控股企业整合实现以及推进企业高效运营奠定基础保障。然而，在实际中，控股企业完成并购后，忽视了组织机构的重新组建，并没有对被并购企业的上层管理人员职责进行清晰的定位，进而促使并购后的控股企业管理机制缺乏统一协调性，由此造成控股企业决策层、执行层、监督层之间出现权责模糊、职责不清、管理混乱的不良管理局势，在企业并购后的运行中，财务整合过程中，就会存在制度落实不到位、责任担当不明晰、措施执行难等问题，由此可能造成财务整合混乱和效率低下的问题，对控股企业并购价值效果的发挥以及运营发展均带来不利影响。

2.4财务整合中管理控、轻法治，增加了内部矛盾制约

通常情况下，企业完成并购经济活动后，控股企业往往会以集团财务控制的形式，对被并购企业与控股企业之间的权益关系予以明确规定，进而保障控股企业对被并购企业的有效控制。企业并购后的财务整合工作中，控股企业往往会严格依照税法、会计等相关政策予以科学整合管理，进而保障并购后财务管理能够合理避税，规避税收问题增加的运营成本。财务整合中，控股企业财务管理部门需对并购企业资金管理实际状况予以全面了解后，再结合控股企业完成并购后的经营发展新需求，进行新财务流程的创建，以此实现对企业财务资金流的规范化管理。然而，在实际财务整合中，往往企业忽视了对企业法治建设的兼顾，出现重管理，轻法治的现象，即：企业财务管理中，重视经济效益的最大化、资源分配合理化，而忽视了依据相关法律条例进行财务规章制度体系的建设。财务法律、制度体系的不健全、不完善，控股企业决策发展过程中就会缺乏法律、制度依据，控股企业就具有较为强势的决策地位，会诱发企业高层内部矛盾的不断激发，进而制约了企业的财务决策，降低了企业管理和经营效率，进而直接影响到了控股企业的健康经营发展。

2.5财务整合存量资产管理问题凸出，存量资产管理效率偏低

企业完成并购后，在财务整合过程中，往往需要解决的最大财务难题就是并购企业所遗留下来的“历史遗留”财务问题，即：并购企业不良债务、资产、投资等整理和处置工作，对并购企业财务存量资产管理问题的有效整合，可以切实提高控股企业资产运用效率，降低控股企业并购后的经营风险。然而，在实际完成并购后控股企业财务存量资产的管理中，往往会受到并购企业以往存量资产处理管理模式的影响，在进行存量资产处置方案的制定中，存在缺乏系统性、跨区域性等问题，难以对并购企业存量资产进行综合考虑后，依据现实情况予以科学的存量资产处理管控，进而造成难以盘活低效或无效的闲置资产、难以对不良债券与投资予以合理的处理处置，造成企业资产虚增，在财务整合中面临着巨大的财务风险危机，同时还增加了财物严重浪费。

3、企业并购重组后财务整合优化策略

3.1明确企业并购财务整合意义，提高财务整合重视度

企业并购完成后，对财务的有效整合是提升企业核心竞争力，推进企业持续、健康经营发展的基础，通过财务整合效应的充分发挥，来保障企业经济效益的不断提升，实现“1+1 ＞ 2”的整合效应，为企业发展奠定保障。因此，控股企业上级领导以及基层财务管理人员都应该充分认识到企业并购后强化财务整合的意义和必要性，认清财务整合推进并购后企业健康发展的核心地位，上下级层均提高对财务整合的重视度。控股企业完成企业并购经济活动后，在财务整合中首先需要进行财务组织结构的重建，成立专门负责财务整合的财务管理小组完成财务整合工作。在组织结构进行财务整合中，需要权责分明，针对财务、债权和资金管理以科学的财务管理手段，依据企业并购后经营发展目标和实际状况，并注重对各类法律政策的参考后，制定合理、简约、系统、信息化的金融运作策略，来规范化、高效化、合理化、合规合法化的推进各项财务整合工作开展，以协调有序的方式促进合并和并购一体化，优化和提高财务整合效果。

 3.2强化控股企业财务整合管理权和股权融合，规划科学财务整合战略目标

 并购后对被并购企业有效管控的前提基础就是需要注重并购后控股企业管理权与股权的有效融合。首先，控股企业需要明晰股权结构具体情况，在强化对企业财务管控的基础上，要注重对各股东利益的兼顾，按现行法律法规完善法人治理结构，制定健全管理制度，并以企业扩大发展、提高经营竞争力和经济效益的角度，结合企业并购经济活动完成后的实际情况，进行财务整合战略目标的合理规划，财务整合管理方案的科学制定和不断优化调整。强化集团化财务管控，结合国家的法律制度规定，积极构建完善、统一的财务管理办法，规范财务整合，优化财务管理质量，降低财务整合中各类风险的产生。同时，还需要注重财务管理人员的专业技能、信息素养、法律意识等不断提高，为高效、规范完成财务整合工作奠定人员保障。此外，控股企业在完成并购后，原来的控股企业格局发生很大改变，企业高层管理人员需要充分认识到这一点，革新企业经营理念，提高法制意识，科学行使自身的股权权益，这对规范财务整合，优化财务管理质量有着积极促进作用。

3.3优化组织结构，构建统一协调管理机制

控股企业在完成企业并购经济活动后，在财务整合过程中，还需要注重组织结构的进一步调整与优化，结合并购企业财务组织结构实际、会计科目以及财务工作部署等，明确现有财务组织结构的实际状况和组织结构优化需求，对财务整合与下一步财务管理各项工作内容进行全面了解，清晰划分权责，进而推进组织结构的进一步调整与优化。企业财务整合管理流程优化的前提就是先进行组织结构的优化，必须建立领导班子成员集体决策制度，以增加企业资本成本为核心，合理优化人力资源组织机构，整合协调组织结构，优化内部控制，为财务整合创造良好的内部环境。此外，还需要注重统一协调管理机制的构建，以集团整体制度与发展战略为核心，制定健全完善的财务管理政策和制度、处罚条例、激励制度等，完善财务管理体系，形成一致的会计科目，制定资金盘活策略、负债问题处理策略等，形成规范统一的财务处理模式，有效地满足企业日益变动的内部结构和外部环境的需要，为控股企业运营效率的提升提供保障基础。

3.4财务整合中重视法治体系建设，促进控股企业管理管控和国家法规相融

控股企业在完成并购经济活动后，控股企业需要注重企业法治管理，健全完善《公司法》和《公司章程》、公司规章制度等法治体系的积极构建。需要严格依照税法、会计等相关政策予以科学整合管理，在财务整合中，控股企业财务管理部门也需对并购企业资金管理实际状况予以全面了解后，再结合控股企业完成并购后的经营发展新需求，进行新财务流程的创建，以此实现对企业财务资金流的规范化管理，保障并购后财务管理能够合理规避税收问题增加的运营成本。首先，企业需要构建独立的监管部门，并依据相关法律法规规定进行公司各项管理制度、工作流程等制定和健全完善，为企业依法依规运行提供法律、制度保障。其次，监管部门需要落实法律监管责任，与内部审计等工作相互配合，给予财务整合进行针对性监管，确保财务整合按照国家法律规范进行，各层级形成清晰的权责关系，财务人员能够规范自身的行为，各项工作的开展形成规范的审批程序，并定期组织内部的稽核、纠偏活动，以保障合并后企业的运行效果。

3.5增强控股企业存量资产的整合，实现对企业财务资源有效配置

控股企业财务整合中，需要注重对存量资产的有效整合，以推进企业资产运行效率的有效提升，实现整合协同效应的充分发挥。因此，在对存量资产整合中，需要控股企业成立清产核资专门小组，由专门负责的财务管理人员对并购企业存量资产进行处置和盘活，可以通过成立资金管理平台，实现对现金流量资产集中统一管理，提高资金利用效率。此外，还需要结合公司业务和经营范围，充分挖掘低效无效资产的潜力价值，可以相互调剂集团企业内的闲置资产，实现并购后能最大限度发挥无形资产、低效无效资产的资产价值，为合并后的企业注入活力，从而有效优化并购后企业的资产结构，实现对企业财务资源有效配置，提高资金和资产利用效率，促进企业高质量发展。

4、结语

总而言之，企业并购重组后，对企业发展也是带来了很大的经营分析，尤其是在财务整合方面，存在很多问题需要特别关注，综合分析企业并购后控股企业财务整合所面临的系统问题，对双方企业财务管理的方方面面需要综合考虑到位，明确财务整合目标，理清财务整合重点内容，并依据企业并购后控股企业实际面临的经营问题与现实情况，科学整合财务数据内容，组建相应的组织部门对财务整合工作进行系统规划、组织、协调，以确保控股企业对并购企业经营管理的统一，最大程度地实现并购后的整合和协同效应，推进企业的健康、持续发展。

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