房地产开发项目全过程成本管理研究

房地产开发项目全过程成本管理研究

吴建伟

浙江和泰地产集团有限公司 浙江 台州  317300

摘 要：自相关部门提出实施“坚持房子是用来住的，不是用来炒的”和新的“稳地价、稳房价、稳预期”的表述，宏观调控政策收紧，房地产行业全面去杠杆，房地产市场形势日趋严峻，竞争日趋激烈。因此，房企要保证项目做到10%实现预期利润率，就需要形成适合房地产开发周期长特点的全成本管理模式，以做到开源节流，降本增效。房地产建设项目高投资、长周期、高风险的特点，使得房地产建设项目的成本管理过程复杂、繁琐、涉及的阶段多。因此，需要不断提高成本管理水平，探索和创新成本管理制度，以减少建设项目的投资，控制建设项目的资金使用。基于此，本文对房地产建设项目各阶段的全成本管理进行了研究。

关键词：房地产；建设项目；全过程；成本管理

引 言

  近年来，国家对房地产企业实施了不同方面的宏观调控政策，包括过去出台的“三条红线”和即将在银行业实施的“两条红线”，都给房地产行业的发展带来了冲击，对整个房地产行业的约束力度加大，房地产行业的融资难度加大。房地产投资基本上是一个耗时较长的项目，资金链周期较长。较长的建设周期增加了企业利润的不确定性。特别是在当前房价调控时期，不同阶段的房地产企业可以获得不同的投资回报，承担不同的成本。加强成本控制是房地产企业有效扩大利润、加强内部管理的有效手段。

目前，针对房地产建设项目投资高、周期长、风险高的特点，如何有效控制住房建设项目的开发成本，持续优化成本，保证项目的安全和质量，实现项目的预期利润率，帮助提高项目的运营水平，成为房企生存的关键。随着房地产调控政策的不断出台，房地产市场逐渐回归理性。因此，有必要引入全过程成本管理理念来控制和优化房地产工程项目的成本，促进房地产市场的可持续发展。成本管理作为现代企业管理的产物，对节约成本、提高企业经济效益具有重要意义。由于房地产企业具有高投资、长周期、高风险的特点，更需要借助成本管理，严格控制建设项目各个阶段的资金使用，从而达到约束和控制的目的。在规避潜在经营风险的基础上，有利于房地产企业在市场经济条件下的健康发展。下面就房地产建设项目的全过程成本管理进行简单的探讨，供相关人员参考。

1全成本管理的概念

  1.1全成本管理的概念

  全成本管理是指企业以效益最大化为目标，运用成本管理的基本原理和方法体系，优化成本结构，控制生产经营各环节发生的全要素成本，以及成本形成的全过程。与传统的成本管理模式相比，全面成本管理具有更大的深度和广度，扩大了成本控制的空间范围，增加了成本控制的时间跨度，充分发挥了成本控制的效率。全面成本管理是高度集约化的，其核心内容是:全要素成本管理、全过程成本管理和全体人员成本管理。在管理过程中，要求所有员工都参与成本管理，构建从管理层到执行层的全过程、全面的成本管理体系，从而从多方面规范成本支出行为，激发全体员工的成本降低意识，确保目标管理的底线落到底，实现更好的成本目标。

图1-1房地产建设项目成本管控机制图

2房地产建设项目全成本管理问题现状

  管理制度不健全。房地产建设项目开发成本管理可分为两部分，一是施工成本管理，二是成本监控与管理。

首先，目前大多数房企还停留在传统的成本管理意识管理的关键环节:注重施工单位(供应商)在实施阶段的控制，忽略了项目从前期的可行性研究、规划设计到交付验收、后期维护的成本。忽视项目阶段、实施阶段和竣工结算阶段之间的联系，只注重实施阶段的成本管理，不利于实现房地产建设项目开发全过程的成本优化。其次，房地产建设项目的组织结构多为垂直管理模式，涉及多个部门，部门之间往往不互动。而且各部门考核目标存在差异，导致项目开发目标与各部门考核目标不一致，给工作推进带来困难，增加了成本管理难度。由于项目开发周期长，容易更换管理人员，工作交接中存在疏漏，工作组织协调不顺畅，使得监控和实施困难，缺乏预警机制和有效的审计制度，最终导致管理成本的浪费。

图2-1常见房企建设项目组织架构图

3房地产建设项目全成本管理优化措施

  3.1完善房地产建设项目管理体系

  3.11构建房地产“前中后台”组织架构模式

  随着房地产宏观调控政策的不断推进，市场竞争日趋激烈。依靠传统的组织模式和经济分配模式，很难支撑企业的可持续发展，实现预期的利润率。因此，有必要引入“前中后”的组织结构模式，提高运营效率，集中控制风险，将原有的控制和运营管理模式转变为使能管理模式，将项目部从简单的控制和服务转变为需要从前中后进行结构重组。

图3-1“前中后台”组织架构模式

(1)敏捷前台

前台是主要的生产部门，以客户和市场为中心，对市场的快速变化做出反应。它需要直接面对业主和市场，通过项目建设和销售直接创造利润和价值。它主要是指生产部门和市场运营部门，由于项目开发需要涉及政府-市场-业主-供应商等多方而相互联系。

(2)集中中台

中台是保证前台业务顺利运行的服务平台，包括业务中台、技术中台、数据中心等。它是前台业务的集中工厂处理，可以为前台赋予业务、技术、数据、人力等方面的权力。能实现各方面资源的整合;可以统一成本控制，数据标准化、统一化、信息化，降低错误率。

(3)专业后台

后台以构建管理系统为核心，为前台提供战略，为中台提供专业。后台从上层设计入手，推动各专业成本和全流程再造，实现从垂直专业运营向共享服务运营的转变。

  3.12建立机制

  为规范全成本管理行为，提升全员成本管控意识，通过完善的机制保障项目成本管控，包含激励（处罚）机制和审计机制。

  （一）激励（处罚）机制

  借鉴“全民营销”的手段，建立并细化成本激励(处罚)机制，用成本激励来激发全体员工节约成本的意识。具体来说，就是明确成本激励原则，建立监督约束机制，制定奖金激励模式。(1)成本激励原则:旨在提高成本管理效率，激发全员成本管理意识，降低成本;(2)监督约束机制:为避免激励资金分配不均导致激励对象缺乏动力，部分管理层通过不当行为侵占企业利益，应加强监督，弱化实质性干预。具体指通过动态监测预警监管、数据在线留存、人工篡改成本数据等方式篡改成本数据的现象。客观、全面、准确地考核关键岗位的贡献，合理分配奖金，从而达到成本激励的根本作用。(3)奖金激励模式:奖金激励是一种比较传统但比较有效的激励模式，它通过发放奖金来激发全体员工节约成本的积极性，从而减少无效成本，增加节约成本的行动。成本激励奖金具体是指按照建设项目的“前、中、后”对该部门对应人员的成本余额。

（二）审计机制

（三）  成本管理与企业经营密切相关。建立完善的内部审计机构，明确审计目标，是建立内部审计机制的关键。(1)提高内部审计机构的独立性，内部审计机构应属于独立的后台控制部门之一，不属于任何成本前、中、后台部门;(2)内审人员应具备成本工作的专业经验，提高内审人员的业务素质;(3)明确规范内部审计的范围和操作流程，季度披露，及时反映，保证内部审计的质量和及时性。

  3.2完善房地产建设项目成本管理体系

  3.21优化目标成本体系

  房地产企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得长远的发展，就必须建立完善的目标成本管理体系，推动各项成本分工明确，设立责任部门/责任人，使各部门和全体员工都能参与其中，最大限度地降低成本。优化目标成本体系包括:

    （一）优化投资成本

投资决算阶段的准确性是项目“做一”的关键。因此:(1)将投资定型阶段的目标成本作为过程控制的目标成本，可以迫使投资定型阶段的成本估算更加准确;(2)建立标杆指标。建立适应不同市场定位的产品标准，前端控制匹配定位，可以准确衡量投资成本目标;针对不同区域粒度建立区域基准指标，包括与计量相关的经济指标和规划指标，可以提高投资目标成本计量的效率。

(二)优化责任成本

建立健全责任成本制度，激励全员参与成本控制。各类成本分工设立责任部门/责任人，并建立成本激励机制，责任到人，带动全员参与成本降低过程，有效降低成本，确保项目“做一个”。以投资目标成本作为责任成本编制的依据，根据各项成本与各部门的关联度设置责任主体，从各项总成本和基准指标两个维度进行考核。

  3.22优化招投标管理体系

  建设项目的成本管理与建设单位密切相关，是贯穿工程实施阶段的重要环节。目前房企常见的模式是:利用现有供应商数据库中的供应商进行招标，这样可以提前对投标人进行资格审查，有效缩短招标时间，快速达成招标合同。但也造成了假标、竞价、不合理低价扰乱市场的现象。因此，有必要建立和完善招投标管理模式，推进工程招投标信息化管理进程。

（一）建立完善招标管理模式

（二）  (1)做好建设单位和供应商“选择、培育、保留、退出”四步工作，即选择优质单位、培育新单位、建立白名单优质单位、驱逐黑名单单位。通过“激活”供应商群，增加竞争，从而在投标中获得较低的投标价格;(2)严防低价投标、高价索赔的发生。通过设定投标的最低价和中标者的控制价格，指明最低和最高的价格范围，可以在评标过程中有效识别投标价格的合理性，防止实施阶段的成本控制因中标者价格不合理而无法控制。(3)控制议价率，降低标定水平。投标谈判一方面缩短了投标时间，但另一方面也增加了投标的风险，容易滋生腐败，隐藏更大的利益交换。

（三） 

（四）推动工程招标管理信息化

（五）  招标管理信息化是指通过推进招标全过程电子平台的建设，实现招标、招投标、开标、监督、评标、签收以及全过程数据的积累和保存。(1)建立资质标准数据库，实现定制化资质数据统计模块;(2)对投标价格进行过程监控和预警，实施信息化开标评标工作，避免投标价格泄露，增加投标过程的规范化和可追溯性。随着电子招标平台的建立，可以实现招标过程的“自动化”，并通过积累招标数据进行风险控制和预警。

（六）       

3.23优化全过程造价管理体系

  全过程造价管理的关键是工程造价数据库的建立。传统的工程造价缺乏及时的数据分析手段，通常借助于广联、定额、成本站信息价格等手段来计算工程量和价格。容易造成全过程成本数据质量不及时、不准确。需要建立全过程造价信息平台，通过前期大量数据的积累，提供基于数据的造价计算依据，并结合前期项目造价分析减少计算误差，提高造价的准确性和完整性。通过成本信息化全过程的整合，加强“前、中、后”三端成本控制，工作规范、可追溯、清晰、明确，提高和约束无效成本支出。

结束语

  综上所述，通过采用全成本管理方法，把握影响房地产建设项目各阶段成本管理有效性的关键因素，并采取有效的控制措施，可以保证房地产建设项目成本目标的顺利实现。在这种情况下，它可以帮助房地产企业提高项目利润水平，快速收回资金，从而掌握更多的发展机会，提高市场竞争力。

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