国有施工企业机电安装工程管控模式浅析

国有施工企业机电安装工程管控模式浅析

杨见平

云南工程建设总承包股份有限公司 昆明 650000

【摘要】：本文分析了国有施工企业以往老的机电安装工程管理模式的缺点，及当前施工企业采用项目承包责任制存在的问题。以云南工程建设总承包公司安装工程分公司为例，具体阐述了其现在推行的新项目承包责任制管控模式，为其他同类机电安装工程的管控提供有益的经验与参考。

【关键词】：国有施工企业  机电安装  管控模式

1. 前言

项目承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目的质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。

在计划经济年代，国有施工企业机电安装工程在旧的管理模式下，所有职工吃大锅饭。施工项目每年均由国家计划安排，材料由公司材料部门统一供应，项目经理（以前叫施工队长）拿固定工资，对预结算人员也没有相应的奖惩制度，工程的亏盈都属于公司，导致材料购买成本高，项目经理、预结算人员等相关项目管理人员没有积极性，绝大部分的工程盈利水平相当低，甚至一不小心就出现亏损项目。致使基层单位都无法上缴上级公司的管理费，最终损失的是国有资产。企业呢，越来越困难，举步维艰，更别说发展壮大了。

近几年来，随着我国改革开放进程加快，国有企业云南建工集团发生了跨越式的发展，生产经营规模每年都在成倍增长， 作为集团下属单位，云南工程建设总承包公司安装工程分公司的生产规模也有了飞跃式发展，在总承包公司“调结构、强管理、增效益、全力开创公司科学发展新局面”的方针下，为了适应集团、公司的发展，安装工程分公司对机电安装工程采用项目承包责任制模式进行了创新和探索。下面就公司如何选择项目经理、如何对项目部进行管控以及通过对管理模式进行调整后取得的成效等方面，对国有企业机电安装工程的管控模式进行探讨分析。

2. 当前施工企业采用项目承包责任制存在问题

当前，大多数施工企业采用项目承包责任制对项目进行管理，一定程度上取得了理想的效果，但仍存在一些问题。

2.1 公司对项目部以包代管

公司领导、各职能部门对项目监管过于松散，除了财务之外，其它由项目经理说了算，造成项目经理权力过大。公司领导、职能部门没有定期到现场对项目的质量、安全、进度进行检查及监督。未及时与业主沟通，了解业主对企业的需求。这样极容易发生质量、安全类的突发事件，影响企业声誉和发展，给公司的管理造成难度。

2.2未明确承包内容和指标

明确承包内容和指标，是落实承包责任制的前提，至少包括：工程量、工期、质量、施工安全、利润、工资总额和其他指标等。

对项目部的利润考核和上交管理费就是一个很大的学问，过高或过低都不利于项目的顺利实施。过高，项目部难于完成目标，达不到原有的激励效果，还生产负面影响。过低，则会影响分配公平问题，

会造成国有资产流失，滋生腐败。另外，项目部人员的收入与职能部门收入差距拉大，进而影响公司的稳定。造成部门对项目的事情不积极，不配合，导致很多事情完成不了，造成人力、物力的浪费。

2.3项目部人员具有不稳定性

因项目部为临时性的，项目人员具有临时性，这样易造成项目人员思想不稳定，工作积极性不高，责任心不强。因为是项目承包制第一责任人为项目经理，容易形成以项目经理为首的小团队。新来员工不容易融入。

3. 安装分公司对项目承包责任制管控模式的创新和探索

通过总结分析以往老的机电安装工程管理模式的缺点，及当前施工企业采用项目承包责任制存在的问题。结合现阶段公司飞速发展面临的外部环境，安装分公司对机电安装项目承包责任制管控模式进行了创新和探索，具体如下：

3.1采用内部竞标体制选择项目经理

采用内部竞标体制选择项目经理，就是在确保上缴公司管理费后承包的项目经理自负盈亏。这样，工程的效益与项目经理的利益是息息相关的，项目经理在工程管理过程中，在合法合规的前提下，会发挥最大潜能进行二次经营，充分发挥企业主人翁精神，最大限度提高工程利润。这样，既确保了单位利益，又让项目经理通过自己的努力获得可观的利润，兼顾了企业和个人的利益。

（1）制定合理的拦标价（最低上缴管理费率）

分公司主任经济师仔细研究施工合同、招标文件、招标答疑、投标预算施工图纸及以往项目相关资料，根据工程的性质、规模和工艺特点、工期等进行工程的成本测算工作。并结合工程项目的背景、建设单位的资金情况，充分考虑项目实施过程中二次经营的空间，按社会平均先进水标准预测工程的盈利水平，通过分公司领导班子讨论，报公司相关部门审查后确定合理的拦标价，即项目部最低上缴公司管理费率。

例：我公司承建的云南电网公司普洱供电局生产调度营销综合楼主体工程及生产基地室外工程，建筑面积21916m2，机电安装工程中标预算价为1086.89万元，根据合同文件、施工图纸、中标预算及当地市场价格等进行成本测算，计划成本为909.14万元，计划盈利为16.35%（不含税）。具体如下表：

成本计划汇总表

本工程采用综合单价合同形式，工程量、设计变更、签证按实结算。合同签订的付款情况为：进度款每月按完成工作量的85%支付，工程竣工验收后付至90%，结算审定后付至95%，留5%的保修金。鉴于该工程合同条件签得比较好，且建设单位资金到位，如果项目经理综合能力强，过程中会有较大的二次经营空间，可通过签证变更等合理提高工程索赔来增加工程利润。综合考虑后，该工程的拦标价定为14%（最低上缴管理费率，不含税）。通过开标评标后，中标价为15%（不含税），即项目经理上缴公司管理费率15%，按成本测算的16.35%计划盈利，项目部还有1.35%的利润，项目经理在施工过程中通过二次经营的努力，可提高1～3%的利润。最终结算后，项目部通过自己的努力，除了上缴公司的管理费后，项目部还确保了3.6%的盈利。

（2）编制公平公正的内部竞标招标文件

内部竞标招标文件中需要明确招标范围、工程概况、投标须知及前附表、投标文件的格式、拦标价（即按最终结算总价的最低上缴管理费率）、评标办法等。低于拦标价的为废标，不保证最高标中标，报价明显低于成本价的为废标。要求项目经理认真编写提交施工方案，重点强调“准备投入本工程施工的人员情况表”，即项目人员的配置情况，所有人员必须持证上岗，附相应资格证书，如不响应招标文件的实质性要求，则按废标处理。

招标方式为邀请招标。根据工程合同的要求及工程的规模、性质等，邀请符合条件的项目经理来投标，最低资质要求为二级建造师证；针对集团、公司的重点大项目必须要求具备机电专业的一级建造师证。一个工程至少要3个以上的投标人。对项目经理发放的招标资料有：内部竞标招标文件、施工合同、施工图纸、招标文件、招标答疑、投标预算等工程的所有相关资料。项目经理根据领取到的招标资料，结合自身的管理水平进行投标报价。

（3 ）开标、评标、定标

在内部竞标招标文件中规定的时间及地点进行开标，开标会议由安装分公司主任经济师主持，在总承包公司相关职能部门的监督下进行，参与部门及单位有法律办、成本部、综合办、土建主体承建单位及安装分公司相关人员。开标后，按招标文件的要求对所有有效投标文件进行评审，重点对项目的人员配置情况、施工方案、项目经理以往承建工程管理水平等情况进行综合评比。有必要的时候需要项目经理进行当面陈述。在各方面条件能满足的情况下，选择合理报价中的最高报价中标。为了确保工程能按质按量完成，防止在工程施工中偷工减料或采用价格便宜但质量低劣的不合格产品材料，对于明显低于成本价的投标报价按废标处理。

例如：我公司承建的昆明市老海埂路片区2011年市级统建保障性住房工程，施工合同约定最终按2003定额结算审定后优惠下浮12.8%。在2011年9月组织开标。内部竞标的拦标价为8%（不含12.8%的优惠下浮）。投标时的最高报价为19%（不含12.8%的优惠下浮），如果按此报价，相当于该个工程结算后的盈利水平至少要在31.8%以上，项目部才会有自己的利润，按工程合同约定，结算后预留5%的保修金。根据对该工程的资金、工期、质量、结算等施工合同条款进行综合分析，19%的最高投标报价明显低于成本报价，最终按废标处理。最后确定的合理中标价为11.8%（不含12%的合同优惠下浮）。

3．2 分公司对项目部的管控

（1 ）签订“项目管理目标责任书”

通过内部竞标选定项目经理后，企业和项目经理签订“项目管理目标责任书”，明确双方的责、权、利关系。项目责任承包方式为：采用缴纳工程风险抵押金参与工程项目责任承包的承包方式。项目经理按“上缴包干，利润分配”的原则，即按工程结算总造价扣除上缴费用和所产生的罚款后，项目所创利润由项目经理负责合理分配，发生亏损由项目经理承担。按中标价签订上缴管理费率，项目经理按合同价的1%交纳风险抵押金。

（2）对项目部进行合同交底

工程开工前，主任经济师及预结算编制人员组织项目部相关人员召开合同交底会议。根据招标文件、工程量清单、招标答疑、投标书、投标预算等，认真熟悉合同条款，特别针对付款方式、结算方法、计价原则、取费标准、主材价格及风险调整范围、调价原则等进行重点剖析，还要注意工期、质量的要求及其处罚条款。分析投标清单和合同条款的利弊，为项目管理者下一步的决策及签证办理等提供依据。让项目上所有管理人员在以后的施工中对经济支撑资料的办理做到心中有数，有理有据，经得起各级审计，以创造更好的经济利益。

（3 ）预结算管理

为了强化施工项目预结算风险的管控，进一步规范预结算管理工作，所有工程的预结算全部统一由分公司负责。制定相应的奖惩制度，让预结算人员的利益和项目的盈利情况挂钩，激励和调动预算人员的工作责任心和积极性。对于一些重点大项目，派专职蹲点预结算员进行全过程跟踪。造价人员和施工管理人员要随时密切沟通，当工程索赔事件发生时，根据计价规则有理有据的办理签证等经济支撑资料，才能真正做到有的放矢。

（4）人工费用的管控

安装工程的人工费一般占总价的10～30%，人工费的控制是施工单位管理工作的一个重点。开工前采用招标方式选定劳务分包队伍，签订劳务分包合同，明确双方的责、权、利。施工过程中按实际完成进度认真核实工程量，开具任务书。任务书的审批流程为：工长→项目核算员→技术负责人、质量员、安全员、材料员→项目经理→主任经济师→分公司经理。最终按实际完成工程量、劳务合同单价进行结算。对于专业分包工程，过程中按实际完成产值进行控制，扣除管理费、税金后按付款比例支付专业分包工程款。公司根据以往工程的合作情况，建立一个“合格劳务分包队伍名册”。将一些不讲信用、技术差、合作不愉快的队伍打入黑名单。

（5）材料费用的管控

由于安装工程的材料费占总造价的50～70%，所以材料费的控制对于工程来说是至关重要的。材料费的控制主要是两个方面：

一是材料价格的控制：对于一些重要的材料设备，采用招标方式选定材料供货商。在建材市场中多方询价，货比三家，选择质量好、价格优惠、售后服务好的材料商。公司根据以往的合作经验，建立一个“合格分供方名册”。

二是材料用量的控制：首先由工长根据施工图纸提出整个工程的材料计划总量，由项目成本核算员核实签字，主任经济师审批。过程中的材料用量的控制工作主要分为入库和出库。工长根据工程的进度分批次合理提材料计划，材料员按送货单和供货商仔细清点材料，签“收料单（入库单）”。出库时严格执行领料单制度，领料单需由发料人、领料人、项目经理签字。最终材料的实际使用总量不能超过经过审批的材料计划总量。如有增减变更，则调整材料计划总量。

（6）质量、安全管控

安全生产重于泰山，质量是企业的立足之本。分公司必须对施工质量、安全生产加大力度控制。坚持检查、宣贯、培训、考核、改进为一体的工作流程。认真开展工程质量、安全生产月检查和旁站监督检查。落实质量安全责任制，开展安全专项治理和质量专项活动，加大检查和处罚力度。

安全方面：加强安全教育，坚持“以人为本、安全施工”的工作方针。一是认真组织管理人员、技术人员等学习《安全生产法》等法律法规。二是坚持领导不定时带队开展安全生产大检查和专项治理，对安全监督管理常抓不懈。三是采用悬挂标语、挂图、发放资料、播放安全教育片、安全事故警示片、安全考试等形式，大力宣传安全生产知识，增强全员安全意识。

质量方面：加强质量监督管理，严把质量关。加大监督检查力度，对检查中发现的质量问题决不姑息迁就。通过质量现场会、巡回检查、观摩创优项目、培训教育等形式，促进工程质量的提高。

（7 ）资金管控

资金必须实行专款专用，不能将不同工程的工程款互相拆借，出现拆东墙补西墙的现象。支付款项，要先报资金计划，通过公司主任经济师、各级领导、财务负责人等审核批准后，方能进行办理资金的支付手续。主任经济师要根据工程的实际完成产值、工程成本、以往的支付情况等进行把关控制，杜绝出现超付情况。资金是企业赖以生存和发展的血液，资金管理的好坏直接影响到企业的经济效益,甚至关系到企业的生存和发展。所以必须对资金的管理控制加倍重视。

（8）建立项目经理信用评价考核体系

根据项目经理所承建的工程，进行“五位一体”评价考核。“五位一体”是指质量、安全、进度、技术、效益（成本）的综合管理。对管理状况和项目信息数据进行整理分析，定期进行评比、公示。完善激励约束机制和评价淘汰机制。对不合格的项目经理实行淘汰制，对考评优秀的项目经理进行奖励，并委以重任，承担集团、公司的重点项目、大项目的施工管理。

4. 结语：

云南工程建设总承包股份有限公司安装工程分公司通过实行上述管控模式，取得了巨大成效。近几年来，每年的在建项目有60个左右，在工程分散、点多面广且分公司职工约150人的情况下， 2019年至2020年，每年完成产值约6.5亿元，每年上缴公司管理费约4000万元，为企业创造了非常可观的经济效益。

随着建筑市场的快速扩张，国有企业机电安装工程必须要与时俱进，调结构促转型，才能跟上时代的发展步伐。本文主要对国有企业机电安装工程内控管理模式进行探讨分析，对研究如何提高工程的经济效益、确保企业的合法利益、为企业的稳定和发展提供保障具有重要意义。

参考文献：

孙慧 (编者)《项目成本管理(第2版)》机械工业出版社; 第2版 (2010年1月1日)

卢向南《项目计划与控制(第2版)》机械工业出版社; 第2版 (2009年7月1日)

朱红章 《工程项目经济评价》武汉大学出版社（2010-10-01）

王秀燕，李锦华 《工程招投标与合同管理》机械工业出版社

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