国际工程项目联营体合作风险与经济管理策略

国际工程项目联营体合作风险与经济管理策略

宋智强

中铁大桥局海外工程分公司  湖北省武汉市  430050

摘要：在国际工程项目中，联营体通常是由来自不同国家和地区的公司或实体组成，他们共同承担项目风险，共享项目收益。本文主要针对国际工程项目联营体合作风险进行研究，梳理了几种常见的经营管理风险，包括单位内部风险、财务成本控制与监管风险、间接合作企业带来的风险等。基于风险分析，文章还提出了相关策略以供参考。

关键词：国际工程项目；联营体；合作风险；经济管理

引言

据商务部统计数据显示，2023年，我国对外承包工程业务完成营业额11338.8亿元人民币，比2022年增长8.8%，新签合同额18639.2亿元人民币，比2022年增长9.5%。以八大建筑央企为代表的中国对外承包工程企业，基于“一带一路”建设积极对外拓展业务，在电力工程、房建、交通、石油化工等领域均有国际工程项目，展现出强大的对外业务活力。联营体是国际工程项目中一种常见的合作模式。这种合作模式有助于整合各方的资源、技术和经验，实现优势互补，提高项目的执行效率和质量推动商业项目或企业的发展。同时，联营各方按照出资比例或协议约定，以各自所有的或经营管理的财产承担民事责任，并可能依法律规定或协议约定负连带责任。然而，在合作过程中，联营体合作伙伴之间也需要注意风险管理，基于此，文章从联营体合作风险角度展开探讨。

一、国际工程项目联营体合作运营类型

（一）松散型模式

国际工程项目联营体合作的运营类型中，松散型模式是一种相对灵活的合作方式。这种模式下，合作伙伴之间保持较大的独立性和自主性，主要通过合同关系进行协作，而不是形成一个紧密的实体组织。松散型联营体模式中，各合作伙伴根据合同规定，各自承担一定的工程任务或责任。这种分工合作的方式使得每个合作伙伴能够充分发挥自身的专业优势，实现资源的优化配置。而且因为松散型联营体较为灵活，所以合作伙伴之间的协调和沟通相对较为简单。由于各方保持较大的独立性，决策和行动相对灵活，联营体中的个体能够快速响应项目中的变化和问题并及时调整内部经营管理方案，有效规避联营体内部矛盾。同时，这种模式也减少了因组织结构复杂而带来的管理成本和摩擦成本。

（二）紧密型模式

紧密型联营体模式是一种更为紧密且高度集成的合作模式，合作伙伴之间的业务联系更加紧密，各方通过共同出资、共同管理、共享风险和收益等方式，形成一个紧密的实体组织，共同推进项目的实施。合作伙伴通常会共同出资成立一个项目公司或联营体，由该公司或联营体负责项目的整体运营和管理。这种出资方式不仅为项目提供了稳定的资金来源，也确保了合作伙伴之间的利益共享和风险共担。紧密型联营体模式注重统一管理和协调[1]。项目公司或联营体通常会设立统一的管理机构，负责项目的日常运营、资源调配和决策制定。这种统一管理方式有助于实现项目资源的优化配置和高效利用，提高项目的执行效率和质量。

（三）沉默伙伴型模式

沉默伙伴型联营体模式下，联营体中的某些合作伙伴可能表现得相对沉默，不积极参与决策和日常管理工作。沉默伙伴型模式的特点之一是合作伙伴之间的角色和地位不平等，这种不平等可能源于合作伙伴之间的实力、经验或资源差异，导致一些伙伴在合作中处于相对从属的地位。还有一种情况则是投资单位对合作伙伴出资，被投资对象负责经营管理决策，同时承担大部分风险。在某些特定情况下，这种合作模式可能具有一定的合理性和优势。例如，在某些项目中，某些合作伙伴可能具有特殊的资源或技术优势，但缺乏项目管理经验或意愿，此时他们可能更愿意扮演一个支持角色，而不是主导决策。

二、国际工程项目联营体合作风险分析

（一）松散型模式下单位内部风险难以得知

松散型联营体模式虽然有利于各方在国际工程项目中保持独立性，但是这种模式下增加了信息不透明和沟通不畅的风险。例如，如果合作伙伴中有一方存在会给整个国际工程项目直接带来经济风险的问题，比如内部资金链问题，而合作对象有意隐瞒实情的情况下，企业面临信息壁垒且无从查证相关问题。这种隐瞒行为对于联营体来说是非常危险的。资金链问题往往直接关系到项目的稳定性和可持续性。如果合作对象的资金链出现问题，可能会导致项目资金短缺、工程进度受阻，甚至可能引发连锁反应，导致整个联营体合作崩溃。这时候，企业就可能要面临预期之外的高风险，甚至有可能给企业带来重创。由于松散型模式的特点，单位内部可能难以及时察觉这些风险。信息沟通不畅、监督机制不健全等因素都可能使得这些问题被掩盖或忽视。

（二）紧密型模式下第三方干预风险

紧密型联营体模式也存在一些潜在的挑战。由于合作伙伴之间的合作关系紧密，任何一方的失误或问题都可能对整个联营体产生较大影响。此外，统一管理和协调也可能导致决策过程相对缓慢和复杂，需要各合作伙伴之间充分沟通和协商。但是，以上都属于合作伙伴共同经营管理的内部问题，如果合作伙伴之间有一方是某集团子公司，那么就有可能存在第三方直接干预国际工程项目的风险，比如母公司插手子公司经营管理影响到国际工程项目与合作伙伴的权利

[2]。假设国际工程公司（A公司）与某大型集团（B集团）的子公司（C公司）组成紧密型联营体，共同参与国际工程项目的竞标和实施。在项目执行过程中，由于C公司与母公司之间存在紧密的财务和管理联系，B集团可能会对C公司的经营管理和决策产生影响。比如B母公司可能要求C公司在项目中承担更多的工作量或责任，或者对项目的资金使用和利润分配进行干预。这种干预可能违反了联营体合作协议中约定的权利和义务分配，导致A公司的利益受到损害。

（三）沉默伙伴型模式下财务监管风险

沉默伙伴型模式也可能对项目的执行和风险控制产生负面影响。沉默伙伴可能对项目进展和潜在问题缺乏足够的了解和关注，无法及时提供支持和帮助。这可能导致项目中出现漏洞或风险点，增加了项目失败的风险。例如，沉默伙伴型模式下的财务监管风险。沉默伙伴可能由于参与度低，对项目的财务状况和资金流向缺乏深入了解。这可能导致他们难以及时发现潜在的财务风险或违规行为，增加了财务损失的风险。例如，如果项目的资金使用存在不当行为或资金流失，沉默伙伴可能无法及时察觉并采取相应措施。合作伙伴之间的信息不对称可能加剧财务监管风险[3]。主导者或活跃伙伴可能掌握更多的财务信息和决策权，而沉默伙伴则相对处于信息劣势地位。这种信息不对称可能导致沉默伙伴无法对财务活动进行有效监督，增加了财务违规和舞弊的风险。

（四）联营体之外合作伙伴风险

企业除了要面对联营体合作伙伴共同业务涉及的风险，还有可能会面临外部风险，包括市场风险和关联合作伙伴风险。比如，A公司与B公司合作组成联营体，但是国际工程项目中由B公司独立负责的部分，B公司选择外包给C公司，形成了联营体之外的合作关系。联营体之外的合作伙伴风险，特别是在企业外包项目中，是一个复杂而重要的议题。这些风险可能涉及多个方面，包括但不限于合同执行风险、质量控制风险、信息安全风险以及沟通和协调风险等。例如，质量控制风险。企业将项目外包给联营体之外的合作伙伴后，如果外包合作伙伴在项目实施过程中缺乏严格的质量管理体系，导致项目成果不符合国际工程项目的要求，这不仅会带来项目进展缓慢、成本超支或质量不达标等问题，还有可能造成国际工程项目延期停滞，给联营体内合作伙伴带来严重的经济损失。

三、国际工程项目联营体合作风险与经济管理策略

（一）谨慎选择合作伙伴与完善合同

组成国际工程项目联营体合作，企业要谨慎选择合作伙伴，打通信息获取渠道对合作伙伴进行详细的背景调查，同时要完善合同设计，明确各方权责，设置精细化管理条例。第一，企业要先明确自身在项目中的需求和期望，包括技术、资金、管理等方面的要求，以及合作伙伴应具备的资质、经验和信誉等标准。在此基础上，通过市场调研，了解潜在合作伙伴的行业地位、业绩表现和口碑等信息，初步筛选出符合企业需求的候选伙伴。第二，企业要打通信息获取渠道进行背景调查，通过利用行业协会、专业机构、咨询公司等渠道，获取潜在合作伙伴的详细信息和背景资料；查询信用记录、法律纠纷等信息，对候选伙伴的信用状况和潜在风险进行评估，确保合作伙伴的可靠性；实地考察，了解其办公环境、设备设施、团队规模等实际情况，同时与其员工、客户等进行访谈，获取更多第一手资料。第三，企业基于国际工程项目与合作伙伴商讨制定合同，设置精细化管理条例，明确联营体的合作范围、项目目标、责任分工等关键内容。

（二）明确各方管理实权与追责机制

企业可以基于合同签订，将合作各方的权责明确、分工精细化，确保在风险应对的各个环节都能对责任企业追责，以此维护各方合法权益，促进良好的合作关系。具体内容包括：详细规定各方在合作中的权利与义务，包括资金投入、技术支持、管理职责等方面，避免后期出现纠纷[4]；在合同中设置风险防控机制，如违约责任、争议解决方式等，以便在出现问题时能够及时处理和解决；制定详细的管理规章制度，包括项目管理、财务管理、人力资源管理等方面，确保项目执行的规范化和高效化。另外，随着国际工程项目的推进和市场环境的变化，联营体内合作企业要定期对合同和管理条例进行审查与更新，确保其适应性和有效性。这些措施有助于降低合作风险，提高项目成功率，为企业创造更大的价值。

（三）搭建互通财务共享与监管平台

国际工程项目联营体要规避财务监管风险，可以通过搭建互通财务信息共享与协同监督管理平台来解决。第一，平台规划与设计环节。联营体合作伙伴之间要明确平台的建设目标，包括提高财务信息的透明度、加强合作伙伴之间的财务协同、优化财务监管流程等。同时，要选择合适的技术框架和工具，确保平台的安全性、稳定性和可扩展性。第二，财务信息共享设计环节。合作伙伴之间要基于自身财务管理与业务特点，制定统一的财务数据标准和格式，确保各合作伙伴提交的数据具有可比性和一致性。另外，要设置合理的数据权限，确保各合作伙伴只能查看与其相关的财务信息，保护数据的隐私性和安全性。第三，协同监督管理框架设计与实施环节。合作伙伴之间要依托平台实现财务审批流程的线上化，各合作伙伴可以实时查看审批进度，提高审批效率。平台应具备风险预警功能，对可能出现的财务风险进行实时监控和提示，帮助合作伙伴及时采取措施应对。

（四）联营体之外分包采用模块化合作管理

联营体合作伙伴之间要规避外包合作公司带来的风险，可以对外包项目采用模块化合作管理，通过明确的接口和协调机制，实现各模块之间的协同工作，以达到整体项目的顺利推进[5]。首先，根据项目特点和需求，将整体项目拆分成若干个模块。每个模块应具有相对独立的功能和明确的输入输出接口，便于管理和协调。其次，针对每个模块，选择合适的外包公司进行合作。联营体在选择过程中，应充分考虑外包公司的技术实力、行业经验、管理水平以及信誉等因素，确保外包公司能够胜任相应模块的工作。在与外包公司签订合同时，应详细规定双方的权利和义务，包括工作内容、质量标准、交付时间、保密条款等。最后，实施过程监控与风险管理。在项目实施过程中，对联营体合作伙伴和外包公司进行持续的过程监控，确保各模块按照预定计划进行。同时，建立风险管理机制，识别潜在风险并制定相应的应对措施，以减轻风险对项目的影响。

结语

综上所述，国际工程项目联营体合作风险规避，需要企业破除信息壁垒，以精细化管理原则完善合同设计，明确各方权责并推进协同管理。

参考文献

[1]吴从宝, 覃万里, 叶武, 郑平. 从顶层设计浅谈联营体模式对项目履约的影响[J]. 项目管理技术, 2022, 20 (06): 98-102.

[2]李刚钰. 基于匈塞铁路塞尔维亚段项目的税收风险防控问题分析[J]. 海外投资与出口信贷, 2023, (04): 40-44.

[3]叶芳, 宋宜军, 曹媛. 联营体中非责任方常见风险及应对策略[J]. 国际工程与劳务, 2020, (12): 73-76.

[4]张配亮, 乔杰. 以非牵头方身份进行紧密联营体管理的案例研究[J]. 水利建设与管理, 2021, 41 (10): 37-40+45.

[5]熊彬臣. 联营体模式下境外EPC项目组织结构研究——以拉合尔轨道交通橙线项目为例[J]. 建筑经济, 2021, 42 (01): 35-38.

作者简介：姓名：宋智强（1985年2月），性别：男，民族:汉，湖北省赤壁市人，学历：硕士研究生，职称：中级经济师，单位：中铁大桥局海外工程分公司，单位邮编：430050，研究方向：国际工程管理。