桥梁钢结构制造企业项目法管理实施路径思考

桥梁钢结构制造企业项目法管理实施路径思考

邱守慈

中铁高新工业股份有限公司，北京，100007

摘要：桥梁钢结构作为铁路公路等大型桥梁工程的重要组成部分，是制造企业从建设单位或总包单位承接的专业分包工程，横跨制造业和建筑业。钢桥梁工程的个性化、大型化、节段化发展是未来桥梁工程一大趋势，建设单位及市场对桥梁钢结构制造企业低成本制造、高品质履约的要求持续提升。桥梁钢结构制造企业针对大型项目实施“项目法”管理正是适应这一趋势和和要求的科学选择。

关键词：桥梁钢结构、项目法、效益提升

1.项目法管理渊源

1.1 项目法管理理论引入及发展

二十世纪八十年代，在鲁布革工程项目成功经验下，“项目法”管理指导工程项目施工，使建筑企业施工生产组织方式和项目管理模式产生了革命性变化，生产力得到了彻底解放。作为我国工程项目管理理论渊源，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》国标的颁发，使项目生产理论发展日趋成熟，形成了项目管理的理论基础和规范的实践形式。随着我国建筑工程项目管理的法规体系日臻完善，《建筑法》明确了工程建设单位在工程建设管理方面的权责利。国务院有关部门和地方政府相继出台了部门规章和地方法规。这些构成了我国工程项目管理的基础体系。

1.2项目法管理的工程项目特点

大型工程项目通常需经历项目的可研分析、前期勘察、投资概算、施工方案等全过程策划后方可实施。其典型特点是工程体量大、投资概算高、施工周期长，在一定的限制条件下实施，有明确的目标，具有项目一次性、施工地点的固定性和生产的流动性。企业内部管理层和实施层分离，项目经理部就是企业的成本中心，项目部集中精力，专门研究合同履约、成本管控；管理层提供专业化技术支持；共同促进管理水平、施工技术提高。
1.3项目法管理的项目部权责利

“项目法”管理，赋予了项目部的权利较大，项目部对施工现场的人员、物资、设备、资金等拥有统一调配、科学配置的权力；有专业分包或劳务分包企业的选用权；可以在公司法人代表的授权下代表企业处理与工程项目有关的外部关系、办理设计变更等各种签证等。项目部管理目标明确、责任清晰，能够有效调动项目部主观能动性。项目法管理能够比较有效地解决项目成本不清、账目不清、盈利不清等问题。项目法管理要求项目经理部承担的责任也大，最大责任是安全生产、成本可控。

2.桥梁钢结构项目法人管项目模式下负向性

2.1管理模式概述

桥梁钢结构制造企业，项目管理模式多数是按照法人管项目模式对项目进行管理，具体表现为：营销部门承揽订单+自有（或租赁）基地生产制造+桥位现场安装施工。即营销部门负责市场经营，鼓励多中标；自有基地生产部门负责钢结构项目节段的厂内制造，现场安装部分由桥位项目部负责；物资等部门负责生产施工保障。这种管理模式的特色是市场经营与生产履约分离，揽干分离，制造安装分离，各部门追求本部门的效益最大化，然而并不是项目最终效益的最大化。

2.2法人管项目模式下的负向性

法人管项目这种模式对于企业发展规模不大、项目数量不多、项目体量偏小、施工周期不长类型项目的管理是合适的选择，但随着企业规模的发展、项目数量的增多、施工周期的增长，尤其是当期产能利用率达到设计产能的70%及以上时，法人管项目模式下的项目管理效益呈现边际效益递减，且对甲方或业主的响应时间变长。

当多项目竣工结算后，单个项目的成本情况、利润情况难以测算清楚。这种管理模式下，项目总成本不清楚，对与项目的经营效益、履约阶段的管理效益及收尾阶段的收尾效益就界定不清，各阶段管理目标缺失，对项目管理的参与部门及个人缺乏约束，项目干好干坏对部门和个人并没有什么影响，项目的最终效益就难以保证。

2.3车间与桥位项目部间协调困难

桥梁钢结构项目有其制造行业的特性，项目的主体工程主要是在制造部分，这部分工作内容主要是在车间完成，车间是多项目同时运行的，车间受生产管理部门管控，项目经理主要对桥位作业内容负责，很难对车间的管理进行干预。当单个项目出现成本过大、回款严重滞后甚至项目停工时，车间的反应是有一定的滞后性，同时车间要保证车间制造月度产能、年度产能的最大化，而不是单个项目效益的最大化。当项目成本大头无法精准控制时，项目最终效益就很难有保障。

从现有的桥梁钢结构工程项目来看，如港珠澳大桥、沪通公铁两用大桥、芜湖大桥等，没有两座完全一样的桥，其个性化、差异化明显，具备项目法管理特点。针对大型桥梁钢结构项目实施项目法管理是企业适应未来市场发展的需要同时也是项目低成本管理、高品质运行、效益提升的需要。

3.桥梁钢结项目法管理实施路径思考

3.1坚持一切工作到项目

项目法管理虽然将管理层和实施层分离，但项目是企业的成本中心，成本管控好了，项目的效益自然就好了。坚持一切工作到项目的原则，各个职能部门工作的开展均应围绕项目效益这一主题开展，多好对项目全方位管过程技术支持和资源保障，把一切有利于项目管理效益提升的因素要充分调动起来。

3.2项目法管理流程设计

桥梁钢结构项目实施项目法管理可以借鉴工程施工项目的项目法管理模式下的流程，但应有所取舍和侧重。主要流程为：营销部门合同交底后，商务成本管理部门进行标价分离、给项目部下达项目管理目标责任书，项目部与企业总经理签订；项目部根据管理目标责任书做好项目管理策划确保管理目标责任书中的管理目标和经济指标的实现，项目部将物资采购和劳务分包的采购控制价向物资和劳务采购部门进行交底，将生产制造工期等向生产管理部门进行交底，项目部及各部门根据策划各尽职责，确保项目履约。项目部对外代表企业对内代表甲方，全面负责项目履约管理和成本管控。当项目竣工结算后，提交项目管理总结及管理目标责任书自评报告提交商务成本管理部门进行考核兑现。

3.3匹配项目经理权责利

桥梁钢结构项目法管理模式下，项目经理的权利应向前进一步，中间管控深一步，责任向后延一步。项目经理应从营销端开始介入项目的标前营销策划、标前成本测算、合同谈判及合同评审等过程，提前清晰项目潜在风险、存在的利润点、机会点、盈利点和风险点，做好项目管理策划，确保项目赢利点和机会点，化解项目亏损点和风险点，将项目营销阶段和履约阶段有效结合。中间管控深一步，即项目经理应对项目的成本进行全面管控，尤其是项目的分包分供的采购，至少末次付款应经项目经理审批。向后延伸一步，即项目在收尾阶段时，项目部要做好项目收尾策划，做到工程量应验尽验、应收尽收，同时锁定项目成本，避免出现效益流失。同时在项目接近尾声时，项目经理依然是项目的负责人，不能因项目完工，项目部解散，而无人负责尾款回收，出现久竣未结问题。

3.4建立企业定额和标准成本

企业定额是项目管理的基础，是标前成本测算和责任成本预算的依据，同时也是物资采购、劳务分包价格控制的依据。企业应建立全面的定额体系形成本企业的标准成本库。当项目竣工结算后，能够准确核算出单个项目的实际成本，测算出单个项目的毛利率。根据项目最终实现的利润情况，对营销部门的营销质量和项目部的管理效益进行考核兑现。

3.5项目目标考核兑现应刚性

企业应建立项目考核体系，坚守契约精神，针对项目管理目标的完成情况进行考核兑现，兑现应及时且刚性。同时坚持重奖重罚，激励项目部为项目效益提升竭尽全力。

3.6理顺“两个关系”

一方面要理顺项目部与车间之间的关系，项目法管理模式，项目部与车间的关系，重点应放在经济关系方面。项目部对车间的项目进度负责提醒催单，但不能决定项目生产的先后顺序，验工计价及结算应作为项目生产优先级的关键因素。将车间制造作为项目管理的一个分包单位，按照企业定额控制制造费用。另一方面要项目部与职能部门间的关系，首先是职能职责的关系，职能部门应作为项目管理的后台技术支持、管理支撑、资源保障部门，按照一切工作围绕项目履约开展。职能部门配合项目部做好项目管理策划、商务策划、收尾策划，按照项目策划严格执行。其次是项目经理职级与职能部门职级间的关系，建议项目部经理职级高于等于职能部门负责人职级，项目经理可走职业化专业化发展路径，对项目整体负责，对职能部门负责的如物资采购价格进行监管，至少末次结算支付时应经项目经理审批。

4项目法管理运行效果

公司作为我国桥梁钢结构制造安装的领军企业，市场份额超过60%，并荣获“制造业单项冠军”认证。桥梁钢结构制造企业通过项目管理模式的变革，全面推行项目法管理以来，实现了项目管理效益和项目管理团队薪资待遇的双提升。

5结语

管理没有最好只有更好，管理模式应根据国家不同的发展时期、不同的市场环境等外部因素及企业自身发展阶段、发展规模内部因素，应采用不同的管理模式。当前在面临国内外经济增速放缓，受到建设单位投资预算总额不足及人力资源上涨双重压力下，桥梁钢结构企业采用项目法管理，正是助推企业提质降本增效的有效管控模式，是实现企业高质量发展的有效方法。

参考文献

[1]张俊安.模拟“项目法”管理的探索与实践[J].冶金经济与管理.2016.

[2]黄国英.总承包项目钢结构施工管理研究[J].建筑技术开发.2023.

[3]王静.机械制造企业材料采购成本的控制体系研究[J].经贸实践（2016）.