国有企业“业财融合”的实践与探索—深化国企改革转型,实现财务价值创造

国有企业“业财融合”的实践与探索—深化国企改革转型，实现财务价值创造

廖欣

重庆兴农融资担保集团有限公司401121

伴随着全球经济日趋紧密、科学技术日新月异、数据信息瞬息万变、商业模式层出不穷、市场环境复杂多变。面对这样的“VUCA”时代变革，国有企业能否在市场经济环境中站稳脚跟，做到基业长青，将面临越来越大的挑战。

在此背景下，“业财融合”的有效实现，财务作用的充分发挥，财务价值的高效创造成为了现代国有企业越来越关注的课题。因此，我们第六行动小组也选择了《国有企业“业财融合”的实践与探索——深化国企改革转型，实现财务价值创造》这样一个课题研究，希望能够为重庆国企改革转型，实现企业财务价值创造带来一些指导作用。

一、当前“业财融合”存在的问题

（1）缺乏战略支撑，财务目标与战略目标未统一

企业大都制定有发展战略及发展目标，但战略与执行“两张皮”现象日益明显。最终，无法实现战略目标。随着经济结构转型调整，越来越多的商业模式和经营模式被企业选择，伴着经营模式的转变，企业经营发展中凸显出越来越多的财务问题，例如利润如何实现、预算如何制定、决策是否合理、税收是否合规、成本是否有效管控、资金能否支持等等和管理相关的问题一一被提出来，寻求有效的财务支撑。

然而，当前多数国有企业财务管理依然停留在经营管理成果的事后反应，并没有建立清晰的财务目标，保证财务目标与战略目标是否吻合趋同；没有从财务维度去印证战略目标的科学性、可行性；没有有效融合到创业发展中去，从财务的角度去支撑战略目标的实现。

（2）管理者“业财融合”认识不足、重视不够

目前，很多企业管理者的管理理念落后，经验主义盛行，“业财融合”理念基本上还停留在信息融合论阶段，认识不够深化，没有认识到业财融合对企业的重要作用。认识不足，自然重视作为不够。究其原因：

一是有些管理者本身管理水平和学习能力有限，固化传统财务记账核算思维，缺乏现代化财务管理思维，不肯学习和接受尝试新的管理方法；

二是有些管理者有认识，但嫌麻烦不愿意推动，勉力维持不想改变现状，不愿意直面变革的挑战和矛盾，不愿意变革现有组织架构、推进制度和流程再造。

三考核导向，考核权重小、激励不足。上级对企业业财融合方面的考核权重较低，又无科学、有效的激励政策，同时如果投资失误还有被问责追责的风险。

（3）企业组织流程和人才支撑“业财融合”不够

首先，多数国有企业组织架构调整准备不足。目前绝大部分企业是金字塔式的多层级、固化的组织架构，业财之间部门职能架构形成天然隔离墙，没有打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织，无法实现有效融合。其次，很多企业的制度流程再造准备不足。流程管理的主体不明确，流程建设缺乏全局观；没有形成以关心客户的需求和满意度为目标，从而以价值创造为主线进行制度与流程再造。同时，大部分国有企业缺少高素质的综合性业财管理人才，企业忽视业财融合的作用，平时也不注重对业财管理者的培养，财务人员向管理会计转型程度不高，参与决策的水平不足。

二、“业财融合”的实施路径

（1）统一财务战略目标，支撑企业战略牵引

①摸底外部环境，开展财务战略分析。一是开展外部市场环境财务分析，提高企业战略目标对环境的适应性。二是着眼于长远利益，维持企业财务优势，进而创造并保持企业竞争优势。三是通过外部环境和同类企业对比分析。思考战略规划科学性、战略落地可行性。

②整合内部资源，优化企业资源配置。实现业务、风险、运营、市场、人力、资产等所有资源信息的整合和共享，形成集团内部价值分析。从财务维度去思考验证如何整合优化资源配置，制定相应的财务战略目标以量化企业战略目标，继而推动企业战略目标的实现。

③优化业绩评价，对标高效评价体系。要强调企业战略、业务运作、产品与服务在同行业的地位，要立足企业全部资源配置提供一个量化评价标准和目标，联动外部大数据，差异化对标外部企业优势板块，以标杆分优劣，以标杆配资源，以标杆促管理，实现财务支撑战略牵引。

（2）搭建信息共享平台，实现数据信息统一

①优化业财系统，提升工作效率。对综合业务系统流程进行全面梳理，以打通业财融合通道为契机，优化系统流程，建立财务确认标准，规范、完善、优化财务核算体系，打通财务系统与业务系统流程通道，提升流程效率。

②建立数据通道，实现业财互通。建立业财融合系统通道，通过系统标准推送，简化财务核算流程。通过全流程管理追踪，形成统一业务链条、确认标准、管控节点，实现财务、业务系统双向取数，最终实现两个系统数据互通。

（3）全面升级财务管理，服务企业经营发展

在业财融合的框架下，强调财务管理的交互性、实时性。在财务成果形成过程中实时监控分析、修正调整，形成闭环的业务收入、产出、控制链条。具体措施：

①强化财务监督，实现预算管理动态化。重建预算管理体系，从源头预算、过程控制、事后评价等方面细化管理。通过多视角、强联动的分析手段，深化财务监督管理职能，深入业务前端、管理中端各个环节，对预算执行情况及时纠偏，保障各项经营指标顺利完成。

②强化管理联动，实现财务管理精细化。以成本管理为透视分析窗口，联动合规管理、质量管理、效益管理。深化成本价值分析体系，利用财务共享信息平台推动成本管理精细化，建立利润导向模型，联动成本管理与业务收入的关系，实现成本效益最大化。

③强化服务指导，实现管理服务个性化。借助信息化技术、财务共享中心，财务可以实时提供多样化的信息，既有各种标准财务报表，又有不同管理层需要的个性化财务报表，有针对性的对不同主体提供个性化、差异化的财务信息服务，大大提高管理服务价值。

（4）强化业财深度分析，支持企业经营决策

面对新的商业世界，企业需定义一个独特的大数据分析架构和路线图，强化业财深度分析，才能够支撑企业经营决策的科学性。具体措施为：

①引导纵深底层价值分析。建立可视化动态分析系统，纵深业务链条最底层环节，通过源头、过程、结果、行业、对比等多维度分析，深挖底层数据价值，改变重结果、轻过程分析，引导纵深底层价值分析。

②深化业财信息差异分析。实现业财互通后，依托财务共享信息平台业财数据，构建并持续改进大数据细节分析以实现高价值业务影响力；通过差异化的比较分析洞察每项独立的竞争举措，继而提升决策科学性。

③构建平台交互系统分析。基于交互的系统大数据平台，充分利用剧增的数据、预测性的系统分析工具，可视化的展示，直接提升企业预知业务态势、实施掌控变化的能力，更深刻地实施改进对策。

（5）提升人才综合能力，支持企业改革转型

“业财融合”对人才队伍要求不断提升，传统的核算型财务人员与能力单一型的业务人员已经无法满足企业改革转型需求，企业必须以职能型向价值型转化为目标，加强业财融合高素质人才队伍建设，具体措施为：

①推动业财组织和人员的融合。财务积极寻求转型，将财务人员融入业务团队；业务强调能力提升，让业务人员强化财务学习。建立财务和业务的沟通协作渠道，能用彼此听得懂的语言交流，推动财务理念与业务思维趋同，便于财务了解业务需求，业务认同财务支持。

②强化人才队伍综合素质提升。业财融合需要企业人员有自主学习的精神。国有企业应打造更为专业全面的人才队伍。可以通过面授、轮岗等多种方式，提高财务人员的业务知识。同时，鼓励从事业务的员工自我提升，并定期举行相应的财务培训，提升业务人员的综合能力和素质。

③创新考核机制激发人才活力。例如对业财高级人才引进及培养费用视同利润考核、增加的费用不考核工资总额；业财融合减少的人工成本及新增利润提成奖励等。

作者简介：廖欣1988年11月7日女中国汉族本科财务经理重庆兴农融资担保集团有限公司研究方向:业财融合、财务数智共享

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