国际工程项目人力资源属地化管理探析-以中交二公局塞内加尔达喀尔快速公交BRT项目为例

国际工程项目人力资源属地化管理探析-以中交二公局塞内加尔达喀尔快速公交BRT项目为例

惠瑞军

中交第二公路工程局有限公司  710065   

摘要:人力资源管理是工程项目建设中的重要环节，基于塞内加尔达喀尔快速公交BRT项目的人力资源管理实践，本文阐述了国际工程项目人力资源管理属地化的内涵，对国际工程项目人力资源管理的现状进行分析，并且提出了几点优化管理的策略，比如及时更新管理观念，加强对人力资源管理的重视，构建高效的人力资源管理体系，建立科学的考核与激励机制及全面提升人员队伍素质等，只有这样，才能不断提高工程项目人力资源管理水平，为项目的顺利开展提供人才保障。

关键词:国际工程项目;人力资源;属地化；问题；管理策略

引言：随着“一带一路”发展策略的不断推进， 越来越多的建筑企业走出了国门。当前，为执行当地人员就业政策、规避经营管理风险及减少成本投入，人力资源属地化管理已成为建筑企业迈向国际化管理的重要方向。人力资源管理就是以“人”为核心，对企业中的人和物进行全方位的调配，用科学合理的现代管理方式，使人力资源能够发挥出最大效益。

1、人力资源管理内涵

人力资源管理是指在经济思想和以人为本的思想指导下，通过招聘以及合理分配人员，使员工的综合素质与工作岗位的需求相适应，从而确保企业内部各项工作顺利开展，对企业自身的长远战略目标实现也有着积极的促进作用。国际工程项目中人力资源属地化管理指的是：在生产经营过程中，充分利用属地国、第三国（与属地国有相似的法律、法规、风俗习惯、人工经济成本等因素）的人力资源，建立企业及项目的属地人力资源管理制度，进行员工的招聘、薪酬、绩效、培训、劳动关系等管理，从而达到节约成本，增强经济效益，提升企业影响力，实现利益增长［1］。

2、塞内加尔达喀尔快速公交BRT项目人力资源属地化现状

2.1人员结构分析

塞内加尔达喀尔快速公交BRT项目人力资源管理中，属地化员工占比整体大于中方员工，比例：7:1；与从事翻译、工程师等管理工作的属地员工相比，从事现场操作的中、低端技能人员（如钢筋工、混凝土工、木工、机械驾驶员等）占比巨大，约占属地员工80%；

2.2人工成本方面

中方工人成本（主要工资、社保、食宿成本、往返路费、办理证件等费用总额）约是属地工人成本（主要集中在工资、社保等方面）的6-7倍；项目中方管理人员的成本约是属地管理人员的3-4倍。

2.3人力资源管理缺乏属地化思维。

中方管理人员往往缺乏对属地员工的系统化、科学化的管理思维，一是很多人缺乏对当地法律、法规、风俗习惯、宗教信仰的了解，蛮干、胡干，觉得中方人员作为管理者应该让属地员工无条件的去服从工作，忽视对属地员工的思维认识；二是停留在属地员工只需要让其干活，缺乏对属地员工的开发。

2.4人力资源管理的重点和难点

2.4.1在现场施工中，属地工人在施工高峰期数量可达到600人左右，如此庞大的工人数量在施工管理过程中难度系数增大，存在管理风险。由于该项目的关注度很高，塞内加尔国家以前是法属殖民地，各种法律体系健全，当地工会维权意识很高，工人劳动法律意识很强。

2.4.2国内管理人员的调动周期长，从国内调入开始，护照、签证办理需要一定的周期，从国内到塞内加尔来的工程技术人员基本都有语言障碍，需要长时间的适应，因此需提前储备有经验、专业技术过硬、适应海外项目的工程管理人员，人员进场的滞后性，对施工工期造成了很大影响，给施工增加了压力。培养一批熟悉当地施工环境及施工技术标准的海外管理人员，为海外项目积累丰富的施工经验。

3、项目人力资源管理措施分析

3.1统筹谋划，构建高效的人力资源管理体系

要想实现高效的人力资源管理，最重要的就是要构建高效的人力资源管理体系，避免管理没有规划，随意散漫。首先，工程项目单位要积极向一些管理优良的企业进行学习，学其先进的管理办法，积极构建以人力资源管理部门为核心，全体员工作为链条的良性管理体系。

全体员工都是人力资源管理范畴，不搞“特殊员工”待遇，不然会给人力资源管理效能带来负面的影响。其次，还要积极组建一支专业的人力资源管理队伍，这也是进行科学管理的基础［2］。然后，要从实际出发结合单位自身的发展目标以及现状，统筹进行人才需求规划的制定。此外，对企业现有的人员进行分析分类，确定待开发、待培养以及需要及时引进的稀缺人才，并根据不同人员的身份编制相应的发展评价计划，尽量做到“一类人一策”［3］。尤其是对于很多基层部门来说，人员身份比较复杂，不仅有项目管理人员，还有大量的专业技术人员，同时还有保障项目顺利进行的普通员工，要区别对待和管理，提高针对性。最后，人力资源管理体系并不是一成不变的，单位要根据行业发展趋势和内部发展变化灵活调整人力资源管理体系，做到及时改进，不断优化，以保证其能发挥出最大的管理效能。

3.2结合现状，积极探索制定属地劳务用工管理制度

项目属地化人力资源管理采用直接招聘和劳务外包的方式管理，制定了以下属地员工管理办法：

3.2.1人员招聘管理办法

a.制定属地工人需求计划，结合项目施工进度及计划，各需求部门向项目人事主管部门提交用工申请表;b.根据计划招聘，主要通过当地重大宣传网站、达喀尔大学等学院（当地著名大学招聘管理人员，通过与土木工程学院等建立联系）、当地政府部门失业就业中心及工会组织、当地劳务市场（主要招聘中、低端技能人员，如钢筋工、混凝土工、木工、机械驾驶员等）、属地员工介绍等多种渠道开展，扩大属地员工的选择范围，保证属地员工来源的多样性选择，选择多种族的属地员工既能保证和提高整体属地劳务用工素质，又能防范群体性事件;c.通过严格和完善的招聘流程和具体措施，人事主管部门相关负责人与项目业务主管部门相关中方技术员工、主管领导等对应聘候选人进行现场面试，并最终由主管领导决定是否录用;d.面试完成决定试用，试用期间工资需提前说明工资级别(如最后决定录用，工资级别按表现情况再定)，填写属地员工信息表、复印证书(简历、身份证正反面、驾驶证、上岗证、操作证、结婚证明、小孩出生证明等);e.用工部门填写试工单(试工一般3天以内)，试工单在试工结束后必须立即交招人主管,对于不适合的工人，需说明试工期间结算工资日期，进行工资结算;f.试工结束，对决定录用的属地员工由业务部门负责人提交项目人事主管部门负责人，办理相关入职手续。

3.2.2薪酬管理办法

依照塞内加尔的法律法规及市场行情，结合《Sénégal Code du Travail 塞内加尔劳工法》、《Classification et grilles des salaires 职工分类和薪级表》等法律文件制定项目属地人员的薪酬管理办法，通过薪酬的正向激励，提高广大属地员工的积极性和主动性，并按时足额发放属地员工的工资。

3.2.3绩效考核管理办法

项目每月对属地管理人员进行考核，连续3个月考核不及格，合同到期不续签。连续3个月考核良好以上，考虑调整工资。主要指标为纪律考核（是否缺勤、旷工，满分15分）、身体素质及抗压能力（勤与懒，满分15分）、专业技能考核（工作内容、经验、娴熟度等，满分20分）、沟通能力与组织协调能力（是否考虑充分，是否积极主动开展工作，满分20分）、任务绩效考核（工作效率、质量、成本等，满分20分）、培养潜力（是否具有培养的潜力，满分10分），通过对主要指标的记录与测试，针对不同得分，进行绩效奖励。

3.3优化人才战略

3.3.1合理安排人员

人力资源管理必须要对现有的人才进行合理的配置、使用和管理，这其中就包括了：岗位合理匹配、任务适当分配和员工及时激励等方面。比如：尽可能将属地翻译人员、工作熟练操作性强的属地工人培养成现场工班长，这样既加强了现场沟通又很好的节约了人工成本（属地工班长代替中方工班长）。同时，为了保障人力资源管理效率，进行人员编制时要结合项目特点和人员的技术水平，将合适的匹配到合适的岗位上。同时要注意调配，避免出现人员“富余”现象［4］。

3.3.2重视人员培训

建筑工程项目人力资源配置过程中，需要注重人员的培训工作，首先针对雇员积极组织岗位技能学习、安全防护、工伤急救等各项培训，同时将施工人员编排到各工班组中，各工班长指导雇员现场施工，了解雇员施工动态及技能掌握情况，事时对雇员的实际情况进行掌握，了解其自身知识储备和技能水平，不断帮助其增强自身综合素质，此外，要积极开展交流和学习，通过这些方式不断的提升员工的技能水平和综合素质，帮助员工获得更好的发展［5］。

3.4充实与丰富企业文化内容，营造“留才”之境

企业文化在推动单位人力资源管理中的作用体现出一种动态的特征，即单位文化不能一成不变，必须根据新的社会发展情况和单位发展的问题，适时加入新的观念和内容，针对国际工程项目，需要结合企业文化及项目特点，制定《属地员工管理手册》、《行为守则》等制度，加强属地员工制度建设，对员工进行适当的引导和激励，促进企业员工从单位文化中获得更好的影响，从而形成理想的人力资源管理优化辅助效应。当然，也不能过于频繁地进行单位文化的发展，要避免员工忽视单位文化，在合适的时候让单位文化发生变化，获得员工的认同，这样才能更好地为单位的人力资源管理服务。对于新增加的单位文化，除了要保证与时代发展特点紧密联系，能准确地体现企业实际发展的现状，推动单位持续优化发展，常常还需重视与单位的人力资源管理紧密结合，努力使新的单位文化内涵能够对单位员工和人力资源的管理起到促进作用。特别是针对新入职员工，要将符合时代特色和年轻员工心理特点的文化元素融入单位文化中。面对外部环境对单位发展的种种需求，必须不断丰富和充实单位文化，把创新理念融入单位的各个方面，在单位文化建设的过程中，必须把一些优秀的思想与单位的发展和员工的需求相结合，使单位文化在人力资源建设中得到最大限度的体现，如可以通过老照片、老物件展示文化精神，通过身边先进人物事迹展示文化精神的传承

［6］。

4、结语

随着经济全球化的发展，国际工程承包市场日趋激烈，在中国“一带一路”战略引领下，积极探索国际工程企业“走出去”、“走上去”，如何在激烈的竞争中发展壮大，是每个国际工程企业必须思考的问题。国际工程企业想要得到更好的发展就必须不断进行改革创新，积极转变经营理念，不断提高核心竞争力，人力资源管理属地化是提高企业核心竞争力的重要手段之一。因此，国际工程企业应立足自身实际，融入当地、扎根当地，通过不断完善人力资源的配置方法、建立健全属地化人力资源管理办法，实现人才的最大价值，企业才能不断发展壮大，赢得海外市场地位，并实现长期持续发展的目标。

参考文献

[1]刘清杰.建筑工程项目人力资源优化配置研究[J].现代经济信息,2021,000(003):28-29.

[2]张宝祥.企业人力资源流动优化路径探析[J].中文科技期刊数据库(全文版)经济管理,2022(10):3.

[3]李秋兰.试析工程项目建设管理中的人力资源配置问题[J].建筑技术研究,2021,4(2):7-8.

[4] 李春平．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用 [J]．科技资讯，2021，19（10）：115-117．

[5]安红燕．浅谈企业文化对人力资源管理的促进作用 [J]．财经界，2022（12）：140-142．

[6]周安娜．企业文化对人力资源管理的促进作用 [J]．投资与创业，2021，32（08）：151-153．