浅谈房地产企业的全面预算管理

浅谈房地产企业的全面预算管理

王昆

身份证：210283198905215522    

摘要：目前，随着科学技术的发展迅速，我国现代化建设的发展也日新月异。全面预算是现代化企业重要的管理工具，全面预算管理作为具有战略支撑与统筹联动作用的管理模式，将预算管理的范围深度从传统的财务资金拓展至资金、资源、人才、考核等所有范畴，从而实现企业发展战略与实施计划、执行控制的全过程精细化管理。全面预算管理是中国企业迈入现代化的必然选择更是重要保障，无论是从普遍性的企业管理层面出发，还是房地产企业特殊的发展形式需要，这种以精细化、系统化为目标的管理变革势在必行。

关键词：房地产企业；全面预算管理；措施

引言

随着社会和经济的飞速发展，各个行业的竞争都日趋激烈，房地产行业也不例外。作为资金密集型的房地产企业，要想提升资金利用率和使用率，在激烈的市场竞争之中占据优势地位，就必须做好全面预算管理工作。现如今，很多房地产企业已经意识到全面预算管理的重要性，且也作出了一些尝试，但是随着竞争的日趋激烈和消费者需求的日益增长，出现了一些不利于企业开展工作的问题。基于此，对房地产企业全面预算管理方面的话题进行深入探索、分析以及研究，具有非常重大的现实价值。

1房地产企业全面预算管理的必要性

1.1全面预算管理强化企业经营管理，增强企业竞争力

如果一家企业没有健全的预算管理系统，犹如一盘散沙，没有战斗力，没有任何抗风险的能力，在竞争激烈的环境下怎么可能长久持续经营呢?全面预算管理，能有效地组织企业各个部门，平衡资源，协同合作，加强团队的凝聚力，规避经营风险，增强企业竞争力。

1.2全面预算是企业战略目标的量化，促进企业提高盈利能力

全面预算是企业战略目标的量化和细化，是企业经营活动的标杆，对企业经营行动具有指导和控制的作用。企业各个部门互相配合，互相支持，朝着共同的目标努力，才能最终全面完成企业的总体预算目标，实现理想的盈利效果。

2房地产企业实施全面预算管理的典型问题

2.1对全面预算管理的认识比较浅显

由于全面预算管理虽然只是在预算管理中增加了全面二字，但其内涵、范围和功能却发生了质的改变，但是由于在国内房产开发市场的“黄金期”“白银期”内，各开发企业的注意力大多集中于项目开发、资金调配等方面，对内部管理的探索与实践相对滞后，造成整体理念和素养方面存在较大的差距，以至于面对全新的发展环境时，虽然认识到全面预算管理的重要性与紧迫性，但是自身硬实力的差距使得执行效果差强人意。比较典型的误区是将全面预算管理的范畴仍然停留在财务预算的浅显层面，只是完成了对企业资金使用的管理控制，而对相关的信息系统、管理体系、制度体系、标准化建设等未进行统一管理，使得资源优化协调配置的功能不能实现，导致全面预算管理的效果并不明显。

2.2对全面预算管理的组织不够完善

全面预算管理作为一套相互关联、环环相扣的管理模式，需要完善的管理机构进行组织和实施，在预算制定、执行、评估等环节进行全过程的管理与控制。但从目前情况来看，很多房产开发企业并未成立专门的全面预算管理机构，一般仍然依托财务部门履行管理职责，造成了全面预算管理的局限性和单一性。一方面没有具有较高决策权的机构支持，预算的制定很难对企业的资金、人才、信息等进行整合与配置，使得全面预算管理的范围难以拓展；另一方面由于处于内部管理链条下游的工程、销售、客服等条线参与度不高、认知度偏低情况的存在，使得全面预算管理所需完成的制度完善、流程规范、效率提升等基础工作开展滞后，财务部门牵头的力度与权限明显不足以形成整体合力，使得整体管理工作流于形式、难以深入。

3房地产企业实施全面预算管理的提升措施

3.1做好资金链管理力度的进一步加强工作

资金链对于房地产企业有着不可言喻的重要作用，假如一个房地产企业的实际经营过程之中出现资金链方面的问题，不但会使企业的常规性施工活动无法正常进行，而且也很难在最短的时间将下一步资金打入企业账户之中。企业全面预算管理之中的核心工作就是资金链管理。首先，房地产企业在全面预算管理工作的开展过程之中，不但应该加倍重视资金链管理工作，而且应该注重资金管理方法的创新，在促进资金利用效率大幅度提升的同时，使资金链变得更加稳定；其次，企业还应该做好拓展融资渠道的工作，除保持与银行的良好关系之外，还应该做好统一融资平台的建立工作，借此保障出现资金问题时资金获得变得更加及时；再次，企业还应该注重资金管理流程的简化，降本增效，创造一个良好的外部环境，以促进资金管理水平的不断提高；最后，借助提升资金管理水平使资金安全得到强有力的保障，进而达成全面预算管理水平大幅度提升的目的。

3.2模型标准化，内容完整

全面预算管理从战略规划到经营目标，到预算的编制分析与调整，离不开模型载体。其主要模型包括工作表单及相应的编制假设、表单编制说明等。模型设计上，企业的战略规划、经营目标，应进行详实的SWOT分析，反映经营目标的推导过程；各项指标项的选择，配合指标解释与考核原则；经营计划表单则完整体现管理活动的各方面；预算编制与分析表单，统一并固定重点关注项目；成本编制科目应尽量保证与财务会计科目一致，取数完整可靠。项目全周期的资金预算，根据开发周期的变化，调整滚动预算的周期和频率，完整反映项目现金流状况。

3.3完善考核评价制度，加强专业人才能力的培养

在目前的市场中，绩效评价体系是被广泛认可的一种方式，通过预算管理将企业的经营目标细分到各部门、各员工的个人绩效指标中，以此作为员工的工作考核标准。指标的制定要有一定弹性，既能激发员工的工作热情，又不会打击员工引起不满。企业要根据不同的岗位制定不同的考核标准，使考核更加合理。全面预算管理的有效实施还和企业员工能力挂钩，企业要定期对管理人员工作能力进行培训。也可以通过奖励措施激发员工积极主动地去学习提升自己的能力水平，从而保证企业的预算管理效果可以被有效地发挥出来。

3.4广泛收集信息，依实际情况进行预测编制

预算管理的有效性与收集到的数据有密切的关系，在编制过程中，预算工作虽然有较大的主观性，但如果通过企业各方面进行信息整合，依据企业实际情况进行深入分析，预算工作的准确性和合理性就会提高，只有这样才能保证企业预算的准确性。预算编制离不开往期数据，预算管理是一个动态的过程，需要依据实际情况对往期数据分析修订。这样才能避免企业的预算编制和实际相脱离，从而促进企业的发展和壮大。

结语

综上所述，全面预算管理属于全新的管理模式，是企业管理的“重中之重”，是实现企业发展战略的保障体系。房地产企业应根据行业特点和自身所处的实际情况，制定适合本企业的科学合理的全面预算管理体系，以便整合资源，提高企业的整体经济效益。最终形成全员参与、全业务覆盖和全过程监控的预算管理体系，真正发挥全面预算管理的效用，保障房地产企业实现长足发展目标。

参考文献

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