业主方工程项目精细化管理模式分析

业主方工程项目精细化管理模式分析

徐海涛

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摘要：在我国建筑行业迅速发展的今天，对施工项目的管理提出了更高的标准、更高的效率等性格要求。传统的粗放经营已经不能满足企业的发展需求，在这一背景下，在业主方管理中引入精细化管理理念是非常必要的，并根据实际工作经验，对组织结构、项目规划和操作规范进行了论述；通过对过程监控、辅助工具等五个方面的细化，建立起业主方的精细化管理系统。

关键词：业主方工程项目；精细化管理模式；讨论

引言

从日本的制造业发展而来的精细管理，是大分工、高品质服务的需要，也是现代企业经营方式的需要。泰勒的科学化管理、戴敏的品质管理以及以精益生产为代表的丰田生产模式，是实施精细化管理的重要理论依据。建筑与制造业都属于第二支柱产业，但是在精细经营方面却存在着很大的差异。相对于传统的工业，建筑行业规模大，效率低，管理粗放，能源消耗大。据国外的研究显示，在建筑行业，没有附加值的工作（没有价值的工作和废物）占57%，相比之下，制造业有26%，二者之间有31%的差距。在建筑行业的细分市场中，作为工程管理之首的业主项目管理，对于精细化的要求特别高。

一、工程项目精细化管理对业主方项目管理的重要作用

精细管理的目的是对工程建设的不同环节进行充分思考，合理配置各项资源，以此来加强工程施工过程的管理与控制效果。精细化管理贯穿于工程建设的各个环节，为了实现工程建设效果的最大化，首先需对项目立项、概算、设计进行充分把控。在此过程需合理规划工程招投标，根据工程需求编制整体发展规划，为后续工作的开展提供指导性的意见，提高工程执行的规范化和可操作性。其次，精细化管理能够对各项要素进行合理搭配，以此来实现人力资源的最大化，降低成本投入，获得更多的企业经济效益。工程项目具有规模大、周期长的特点，想要加强项目管理效率，必须采用精细化的管理方法，减少不必要的时间和能源浪费，实现建筑行业的可持续发展。除此之外，精细化管理能够实现业主项目管控能力的最大化，能够加强工程建设各个流程的集中化管理，保证工程建设项目和效果，同时也能够为产品的稳定生产提供良好保障，如图2。

图2

二、业主方项目管理精细化定义和原则

业主方施工管理的精细化管理，实质上就是要科学细致地对工程全生命周期的各个运作环节进行任务分解，使管理组织各岗位的管理职责具体化、明确化，进而形成标准化、规范化的管理过程，减少因粗放、不规范的管理带来的资源与时间的浪费，加强项目控制，减少管理费用，提升管理效能。在明确了业主单位工程管理精细化内涵的基础上，提出了“量化”“细化”“控制”和“高效”四条基本原则[1]。如图1。

图1

三、业主方进行工程项目精细化管理中存在的问题

（一）工程可行性研究不到位，设计文件研究解读不充分

工程项目精细化管理由多项内容共同构成，明确规定了项目执行的具体程序以及规范要求，但是部分业主对项目管理的重视程度并不够高，尤其是在项目可行性研究方面，并未深入剖析施工条件、项目规模等相关信息，不仅无法为项目的执行提供良好的保障，同时也增加了项目执行的意外事件发生概率，稍有不慎就会影响项目投资、进度以及安全质量。部分业主在工程管理之前，并未全面分析和研读设计文件，开工以后并未做好技术交底工作，未能充分安排工程各项工序，导致工程执行过程缺乏有效的规范指导，在没有规范性指导的情况下，不仅造成了项目管理的混乱，同时也影响了工程的整体开展进度，对业主的管理水平有很大的负面影响，反倒成了工程建设的阻碍[2]。

（二）业主方对工程项目精细化管理重要性认识不到位

经济的高速发展让行业竞争逐步加剧，建筑行业在取得累累硕果的同时也暴露出了很多的弊端，不够重视项目精细化管理就是其中的典型问题。首先业主缺乏精细化管理的主观意识，甚至不了解精细化管理的具体内容，更遑论开展精细化管理措施，这也是导致项目管理过程不符合精细化管理要求的主要原因。另外一方面，部分业主对精细化管理的价值认识不深刻，虽然在强调精细化工作的开展，但是却并未将钱花在刀刃上，降低了企业的经营发展效率。

（三）管理人员综合专业素养低，人员结构设置不合理

精细化管理会受到很多外在因素的影响，尤其是业主方面。如果业主具备较高的综合业务素质，必然能够深入理解精细化管理的各项要求，同时也为精细化管理提供了良好条件，但是较低的综合专业素质反倒容易影响精细化管理理念在实践当中的推行，甚至会造成管理偏差。举例来说，业主对合同文件和设计文件的理解无法保持一致，就很容易造成各种隐患问题。另外一方面，作为利益相关者的业主，在工程建设方面扮演着不可或缺的角色，但是在缺乏专业化的人才队伍，专业人才匮乏的情况下，项目的整体效益必然会受到影响[3]。

（四）缺乏有效的制度化、程序化的管理制度

部分业主虽在开展精细化管理，但却缺乏完善的管控流程，难以将精细化管理理念运用到工程实践当中。完善的规章制度是项目开展的主要依据，如果缺乏规章制度的指导，工程建设期间必然会存在随意停工、仓促赶工等问题，反倒会影响工程项目的进度，同时也会埋下很多的安全质量隐患。

四、工程项目精细化管理在业主方项目管理中应用探讨

（一）业主方项目管理精细化中组织架构的应用

由于工程建设的特征及其随时间、实际状况的改变，业主在工程管理当中的作用，同样也会存在很多的不确定要素。传统视角下，业主对工程建设的管理和控制往往采取强制性的方法，但在缺乏准确行为准则规范引导下的管控措施，其有效性和可信度同样也会相应降低，如果能够建立科学合理的项目管理组织结构，必然能够细化管理的职责以及具体权利，同时建立量化考评方法，帮助业主方提高自身的工程管理能力，实现业主和项目的共同进步，如图3。

图3

（二）业主方项目管理精细化中项目计划的应用

合理的规划是进行精细化管理的前提。传统管理模式虽存在规划要求，但却与现实之间存在较大偏差，各项工作的执行无法达到理想预期，这也使得工程建设效果并不理想。位置需要根据工程实践情况制定精细化的管理计划，为后续项目执行提供良好参考。为此，精细化管理时，各个阶段、各个部位的项目都被分割为各个单独的单位，可以根据具体的情况做出相应的调整，使其符合工程建设需求[4]。

（三）业主方项目管理精细化中操作标准的应用

建筑行业的业主与其他许多行业不一样，它是一项一次性的工程，一旦发生问题，反复的推进会造成大量资源的浪费。为了保证工程效益，必须对各项要素进行充分分析，通过精细化管理的方式规范作业行为，提高作业精度以及准确率，以此来构建完善的作业标准要求，提高整体的管理成效。

（四）业主方项目管理精细化中过程监控的应用

传统思路下的业主方项目管理并不重视过程监管，项目虽在不断推进，但是各种问题却是层出不穷的，同样也增加了项目管理的风险问题。想要提高精细化管理效果，必须对其过程进行动态化的监控。二是刑罚执行方式的不合理。想要实现建设过程的精细化管理，首先需要重视监督工作，一旦发现不规范的行为，或是不符合制度标准要求的情况，必须采取相应的惩戒措施，除此之外，需要根据实际情况建立完善的处罚机制，必须对相关人员和单位进行高效处理，以此来有效应对精细化管理当中的各种隐患风险。

（五）业主方项目管理精细化中辅助工具的应用

业主方在实施工程管理时，要借助一些辅助手段，例如：信息化管理体系、监测设备等。由于设备简陋，无法达到精细管理的目的，但随着技术的发展和进步，现今的辅具已大大提高这样，就有秩序地推动了业主方工程管理的精细化执行，并增强了其解决问题的能力。

五、精益承包商工程管理的不同方面

（一）优化机构结构

施工企业结构的临时性质，导致其结构中存在诸多不可控制的因素。对于工程施工队伍的管理，传统的管理方法往往采取的是一种人治的方法，依靠着业主的高高在上的权威、威信和强硬的态度来进行控制，并没有明确的规范，更多的是一种自由裁量和模糊的管理。在精细管理的框架下，要对企业的结构进行管理，要对企业的资格与质量进行清晰的规定，并提出具体清晰的管理职责划分，并引入量化细致的评价体系。以一个建设项目为案例，在其进行精细化改造的同时，制定了《参建单位组织架构与人员资质管理制度》《参建单位工作内容具体要求和管理办法》以及《参建单位考核办法》等制度，将以上各项工作做得更加细致[5]。

（二）细化工程规划

在工程建设的早期，虽然也有工程总体规划，但是其所制定的工程总体规划，却常常只是一种形式，而且在以后的工作中，与工程实践有很大的偏差。在项目的前期阶段，业主需要制定一个整体的推进方案，并根据项目规划（对项目的特征和需要进行分析）——任务分解（列举特定的实施层次的任务列表，并对其约束条件进行证明）——安排项目规划（通过 project等软件来生成横向道图和资源需要规划）——动态监控（运用动力学的方法对其实施中的情况进行追踪与调节）。以一个建设企业为案例，在其进行精细化改造的同时，制定了《项目实施计划管理制度》《项目管理策划制度》和《计划督办与考核制度》等《项目管理策划制度》，并以此为基础，将以上计划控制的主要内容予以贯彻。

（三）精细地规范

在操作规范的精细化方面，制造业可以说是达到了极致，因为制造业的运作方式是无休止地重复，所以它的标准化和精细化是可以重复的，并且具有良好的经济效益。而且，建筑行业的每一个项目都是一次性的，而且是临时的，所以很难将其标准化和精细化推广到其他项目上，因为无法直接照搬来获得经济利益，所以对于一个项目来说，很有可能会导致项目的成本上升。根据建筑行业的特性，操作标准的精细化并不在于将项目作业.化，而是将原本的粗放式管理和不规范的操作流程加以整理，使管理量化、细致，使操作流程变得具体清晰，最后将其汇总为系统。以一个建设项目的项目为实例，在项目实施的基础上，从综合管理、沟通协调和计划管理三个方面，对项目进行了规范管理；制定了一套完整的管理系统，包括“预管理”、“技术管理”、“现场管理”等模块，实现了整个生命周期工程管理的具体操作规范[6]。

（四）精细的工艺监测

为了防止精细的管理系统最后沦为一纸空文，脱离实际，就必须在建立系统的时候，对流程的监督也要更加细致；要靠有效的考评体系来保证。以一个建设项目为实例，在其进行精细化改造时，根据流程监督的需求，将考评管理章节纳入各项作业规范体系的制定，对不落实或不落实的，将依法追究责任。并对其进行了全面评价，并将其与整体评价相结合。考评是基于定量、细化的作业规范，以公正、公平、易实施为指导原则。

（五）加工助剂

由于具有的特殊性，使得各工程在实施精细化管理的过程中，其初始化的工作量非常庞大，这也是其难于在建筑行业中普及的主要原因。当前，随着各种配套设施的不断完善，各种配套设施的问世，也逐渐为施工企业扫清了道路上的障碍。为了与细化、量化的任务划分相适应，改善资讯传输与处理的效能，加强流程的管控与监督，必须有一套专业化的专案经营运作体系。当前市面上尚无一种可以普适使用的商业体系，而施工企业的施工工作量很大，要实现不仅可以统筹全局，而且可以进行精细的深度经营，在初期，我们需要花费更多的时间和精力来试图构建相应的体系[7]。

结语

综上所述，精细化管理是时代发展的必然要求，同样也对业主方项目管理提出了更高的要求。受到客观因素的影响，精细化管理效果未能达到理想预期，反倒影响了整体的实施效果，所以在工程建设时，必须深入到工程实践当中，具体问题具体分析，调整精细化管理的方向，优化各项项目管理应用措施，为工程质量以及行业健康发展提供良好保障。

参考文献：

[1] [1] 周正胜,高映海,杜利民,等. 化学合成制药废水处理项目升级改造工程实例[J]. 广东化工,2023,50(17):114-117.

[2] 张文杰,陈雅娇. 非政府投资类工程项目代建管理模式实践及启示——以某大型央企深圳湾总部基地工程为例[J]. 建设监理,2023(8):12-15.

[3] 吴家熬,程浩力,马彬,等. 海外油气田设计项目进度及成本控制实践[J]. 石油和化工设备,2022,25(12):112-117,135.

[4] 华长妍,贺文秀. 精细化管理在大型球罐群工程项目成本管理中的应用[J]. 石油化工建设,2022,44(10):46-49.

[5] 刘岳峰,陈啸,汪章云,等. 基于大业主模式下的质量责任制网格化管理[J]. 中国核电,2022,15(4):462-468.

[6] 赵晶. 示范快堆工程项目管理系统的开发和应用[J]. 中国核电,2021,14(2):250-254.

[7] 王露睎. 探讨业主方工程项目精细化管理[J]. 建材发展导向（下）,2022,20(10):133-135.