浅谈房建业务设计管理

浅谈房建业务设计管理

张康雯1，房英伟2

（中交第二航务工程局有限公司设计研究院  湖北 武汉 430000）

摘要：简要概述了建筑设计管理概念及方向、房建业务从确定目标至严格控制成本与质量的设计管理方法。随后详细论述了建筑设计管理的重点与难点，最后，从四个方面给出了相关建议。

关键词：设计管理；房建业务；重难点

一、概念及方向

设计是事物形成过程，管理是过程控制手段，设计管理是对设计过程进行控制、管理，也可以认为是对管理方法进行设计。其知识结构涉及经济学、管理学、设计学等学科范围[3]。建筑工程设计项目的管理是找寻适合的设计师、工程师、项目经理、概算人员等, 以建筑工程设计项目为对象，建立专业团队，针对建筑工程设计项目做出组织、计划、指导及控制的系统活动，在此过程中整合资源，合理配置，达到预期的设计目标。

建筑工程设计管理体系包括质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、信息管理、安全管理、风险管理、组织协调等方面的内容，即“三控四管一协调”[4]。设计管理的方向是通过规划、设计、落地和施工等环节，实现房屋建筑的高质量、高安全性和高效率。

二、房建业务设计管理方法

房建业务设计管理的方法主要分为确定业务目标、制定设计计划、管理设计团队、建立沟通机制、严格控制质量及成本。

1.确定业务目标：提前明确房建业务的设计目标，包括空间布局、风格、功能需求等。
    2.制定详细的设计计划：根据业务目标，制定详细的设计计划，包括设计内容、工作流程、时间安排和资源分配等。

3.管理设计团队：组建合适的设计团队，包括建筑师、工程师、项目经理等，并对其进行有效的管理和协调，确保设计工作按计划进行。

4.建立沟通机制：建立设计团队内部和团队与客户之间的沟通机制，及时传递信息、解决问题，确保设计方案能够顺利进行。

5.严格控制质量和成本：加强对设计过程中质量和成本的控制，制定相应的质量和成本管理措施，确保设计方案达到预期目标。如建立全周期动态评估，柔性抵抗外部及内部因素对项目的烦扰，及时进行调整。

三、房建业务设计管理重难点

1.房建业务设计管理重点

自国家要求加快推进工程总承包以来，EPC项目总承包成为国家发展趋势，而二航局下属的设计研究院建筑设计和建筑工程因管理体系与经济效益的一致、人才的充沛能更好地融合，拥有综合广泛业务的工程局平台使我们与EPC项目属性更加契合，更有优势，有利于赢得局层面更多的整体效益，中交二航局设计研究院“四最”目标——“最懂客户需求，最懂工程施工，最会整合资源，最具创新精神”同样符合EPC总承包项目性质与方向。综上，EPC项目的设计管理是二航局建筑设计院的项目设计管理重点，而EPC项目管理的核心内容是进度控制、质量控制、投资控制、专项管理与沟通管理，项目成功的决定因素有项目策划、项目沟通、项目流程、项目经理，是为关注重点[5]。

①项目策划：项目启动后的第一个季度是工程进展中相当关键的一个时间节点（黄金期），项目的进展还处于缓慢发展的状态，一切矛盾还未暴露，此时需要进行统一各方认知、理顺各方关系、建立秩序的策划工作，包含了涉及质量、进度、投资成本的目标策划、确定人员构成与决定工作效率的组织策划、对流程进行有深刻影响的合同结构策划。

合同结构策划严重影响项目成果的案例如：某大型项目施工总承包合同规定，总承包商负责施工图设计及政府相关审批、审图等工作。但总承包商中标后没有即刻开展施工图设计，导致业主不能按时获得施工许可证，现场无法进入正常施工状态时，业主不得不委托原设计单位协助完成施工图设计，并以指令形式发给总承包商作为施工依据。总承包商收到施工图后，马上以图纸变更为由提出巨额索赔，要求业主补偿施工图与合同图的差异工程量，由此引起双方争议。

②项目沟通：项目建设属于人的活动，所以项目管理必须着重关注“人”，重视沟通效率，学习交流的技术与艺术，擅用心理学等学科知识，达成多方共赢的效果。其中包含对技术手段如协同软件或工具的升级及使用[1]。

③项目流程：过去项目中的无序管理或过度管理现象原因多在于管理者倾向于利用经验和关系，或过分依赖反复冗余的制度和流程，限制了项目管理本身的灵活性。因建设项目是非重复性的一次性努力过程，所以制定清晰的项目脉络、梳理通顺的项目流程是极其重要的。

④项目经理：因项目经理是项目团队组织知识和组织经验的汇集点，是业主单位与项目团队的联系点，是项目各参与方工作的牵头者与协调人，项目经理对内体现了项目团队50％的工作能力，对外决定了业主方60％~70％的用户体验，其对项目的成败起了关键性的作用。

2.房建业务设计管理难点

①多方利益平衡：房建业务设计涉及多个利益相关方，包括客户、设计团队、建筑施工方等，不同利益方的要求或存在冲突，需妥善解决，确保各方利益得到平衡协调。

②时间压力：设计任务的时间周期通常较短，需要在有限的时间内完成任务，对设计团队的时间管理和工作效率提出了较高的要求。

如中国2010年上海世博会演艺中心项目中，为了面对纷繁复杂的设计任务子项及庞大的技术信息，管理与设计团队商议决定采用“细化的设计任务表”来实现设计各专业间的互动和动态进度管理。

图3.1 演艺中心细化的设计任务表

③沟通和协调困难：建筑设计的工作团队的特点是成员广泛。完整的建筑项目设计小组应包括各方面的代表，如：业主、建筑师、结构工程师、设备工程师、承建商、物业管理、咨询顾问等，而服务项目设计的顾问机构众多，如：交通、消防、声学、灯光、景观、特殊结构、幕墙、室内、外立面维护、LEED 咨询、艺术品设置、标识等。设计过程中需要与多个团队成员、业主和相关人员进行沟通和协调，多方意见或存在差异，需要良好的沟通[1]。

综上，房建业务设计管理需要充分考虑项目沟通、项目沟通、项目流程、项目管理的重点，着重克服多方利益平衡、时间压力、多方沟通协调等难点。

四、相关建议

为优化项目层面的设计管理体系，提出以下建议[4]：

①设计流程标准化：以设计项目流程为基础，通过制定一系列的程序、方法和管理规范，对设计的操作和行为进行事前、事中的控制，并随时监督，根据设计目标不断纠正偏差的动态过程和机制。其核心内容是对设计流程中的关键点细化和量化。

②管理过程动态化：加强项目安全及成本动态评估，对项目进一步精准把控，每阶段的设计成果都要经过反复地检查、修正，结合 PDCA 原理对设计过程实施动态化管理，以确保建筑工程的设计质量。动态把控中，建筑师应作为设计项目的统领者，应提高建筑师本身的业务能力，虽然当前国内设计行业尚未能在项目实施过程中实现全过程设计管理的组织模式，项目设计服务过程被条块分割为若干个阶段，现行制度排除了建筑师的全过程设计服务的可能性[1]。

图4.1 建筑工程涉及项目管理活动PDCA循环原理

③目标控制精细化。进度控制方面，应设置进度计划管控部门，保证计划的可行性，严格执行计划；成本控制方面，强化预算的控制作用，完善成本分析的作用，制定全局性成本控制计划；在质量控制方面，应定期举行质量分析会，加强规范的学习、建立审核制度。

设计质量也应由“让最合适的团队做最合适的事”来保证，如在2016年普陀山观音法界项目中，其在仅五年的时间内质量接近完美地完成的重点在于借助专家力量推敲设计、专项设计提前介入等，相较常规项目，观音法界各专项设计介入时间节点大大提前，基于项目的功能定位和品质要求，项目采用了主体设计加多个专项设计的方式。

④管理手段科学化。信息管理方面，从强化文档管理、重视设计的变更管理、搭建信息化管理平台、重视设计信息的安全性入手；合同管理方面，从合同交底、对合同管理相关人员培训考察、建立健全合同执行过程的监管机制入手；安全管理方面，从设计工具、设计环境、配合施工的安全管理入手；风险管理方面，可采用风险规避、控制、预防、转移和自留等措施；组织协调方面，要加强沟通、畅通沟通渠道、建立沟通体系。

参考文献

[1]杨焰文.基于全过程设计管理的绿色建筑设计思考——广州太古汇项目为例[J].南方建筑,2013(03):69-72.

[2]张奋承,杨天,刘徐兵.EPC项目总承包管理模式研究综述[J].建设科技,2017(11):88-90.

[3]黄澄铠. 建筑设计院的设计管理[D].华南理工大学,2015.

[4]范文辉. 建筑工程设计管理体系优化研究[D].北京建筑大学,2018.

[5]阮哲明. 设计总包管理[M].北京：中国建筑工业出版社,2021.