国有企业人才管理激励机制问题探究

国有企业人才管理激励机制问题探究

孙瑜1丛珊2刘志军3

华能吉林发电有限公司新能源分公司  吉林 长春 130012

摘要：人才是国有企业的第一资源，直接关系到企业的长远发展大计。企业的激励机制是企业人才管理的有效途径，能够激发员工工作的积极性，促进企业高质量发展。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是国民经济的重要组成部分，经历了从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程。在以往的发展中，国有企业对人才的管理重视不够，导致国有企业发展一度遇到了瓶颈。基于此，我国国有企业进行了多轮改革，逐步重视人才的管理，并且在人才管理中融入激励机制，提升企业的生产力与核心竞争力。从目前的状况来看，国有企业对人才的激励机制依然存在一些问题，使人才作为第一资源的作用还未能得到充分发挥。文章分析了国有企业人才管理激励机制存在的问题，结合实际提出了针对性的措施。

关键词：国有企业；人才管理；激励机制

1国有企业人才激励机制现存问题

1.1薪酬观念陈旧

国有企业在发展过程中，一定程度受到计划经济和行政机关化的影响，对薪酬激励机制在人才管理中的重要作用认识不够。大众普遍认为，国有企业发展前景好，福利待遇也好，与公务员及事业单位一样，进入了国有企业就相当于捧住了“铁饭碗”。大部分国有企业的管理者也认为，只要国有企业的薪酬待遇比普通民营企业优厚，就一定能吸引大批的优秀人才，对激励机制有所忽视。但是，从目前的状况来看，国有企业长期受到计划经济的影响，导致一些企业不能很好的适应市场经济，许多企业由于经营不善而陷入了发展困境，有部分国有企业的薪酬水平甚至远远低于民营企业，导致许多优秀的国有企业人才转投民营企业。

1.2晋升机制不够科学、合理

现阶段，我国国有企业的晋升机制普遍采用行政化的晋升方式，企业员工只能通过逐级晋升。这种晋升方式有利于企业的稳定，但是灵活性不足，在实际工作中存在较大缺陷，不能很好的激励员工。首先，年轻的优秀人才不能得到破格任用，导致这部分的人才被埋没或流失。事实上，有部分年轻员工具备较高的管理能力或掌握核心技术，但是由于年龄的关系，不能晋升到最为合适的岗位，他们的才华得不到施展，从而导致被埋没，部分优秀人才为了追求自身的发展，往往会选择跳槽。其次，行政化的晋升机制不能很好的因才施用。逐级晋升的方式下，往往会导致人才结构与岗位的矛盾。实际上，每个员工有着自己的特性，有些员工适合做管理，有些员工则适合做技术，但是逐级晋升的方式，导致部分合适特定岗位的员工晋升到了不适合其能力的岗位上，不仅限制了员工的发展，还对企业的发展不利。

2国有企业人才管理激励机制应用策略

2.1制定适应形势变化的绩效管理制度

3.1.1制定科学合理的绩效目标

企业所有员工都根据经营业绩来发放薪酬，一岗一薪、易岗易薪，科学合理的绩效目标在一定程度上决定了薪酬制度的合理性。首先，为提高激励作用，要制定出明确的发展目标，包括短期目标与长期目标。其次，保证目标难度适宜，难度太大容易让人望而却步，不仅不能起到激励的效果，还容易挫伤员工的积极性，难度太低没有挑战性，又很难起到激励的作用。此外，对企业经营目标进行动态化的管理。实际上，企业的经营目标并不是一成不变的，而是要根据企业发展的需要及经济形势的变化进行调整，使企业的经营目标更加符合市场的发展形势。最后，强化精准考核。充分发挥考核的“指挥棒”作用，对照已确定的年度绩效目标精准进行考核，考出实绩、考出担当、考出差距，并严格与薪酬兑现、干部任用等挂钩。

3.1.2制定符合企业发展实际的薪酬制度

为了对员工进行长效的激励，国有企业应该制定出长期化的薪酬激励机制以及多样化的激励机制。通常情况下，员工的薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、任期激励。基本薪酬是员工的保障性薪酬，与业绩绩效等不挂钩，要合适才行，过高和过低的基本薪酬都不利于员工的发展，同时基本薪酬不能长期不变，要跟随着行业以及企业的发展来调整。绩效薪酬是基本薪酬的补充，要与业绩挂钩，完成的业绩又多又好，则能够拿到更多的绩效薪酬。为了对企业管理层展开长期的激励，对其展开延期支付的方式，把绩效薪酬划分成任期内绩效和任期外绩效，任期内绩效正常支付，任期结束后满足某些特定条件后支付任期外绩效。任期激励能够有效预防国有企业管理层的短视行为，使企业的管理人员在任期内为企业的长效发展作出更多的贡献。任期激励的发放要根据任期的考核以及评价进行，不能随意发放。福利津贴是员工薪酬激励的一部分,应该根据相关的要求纳入到工资总额中，并对其进行管理。

2.2建立人才资本化定价机制

首先，在国有企业人才管理中实施资本化的定价机制能够展现长效的激励。资本化指的是实施股权激励，这样能够从根本上解决其它激励机制所不能解决的短视问题。因此实施股权激励前提条件应该与国有企业的长期价值以及长效发展挂钩，使国有企业的普通员工以及管理人员共同致力于提升企业的长期价值。其次，对股权激励结构进行优化。限制性股票、股票期权、虚拟股票、管理层收购、股票增值权、员工持股等均是股权激励的模式。限制性股票与股票期权是最为流行的股权激励模式，这两种激励主要针对企业的技术骨干以及高层管理人员。股票增值权和股价相关，只适用于上市公司，在实施股权期权激励过程中也有可能引发管理人员推动股价短期上涨的行为，与企业的长效激励不符。管理层收购这种激励模式对企业的股权结构有影响，降低企业的控制权，也不适用于国有企业。虚拟股票对企业的长远发展有利，能够帮助企业留住人才的同时，不会对企业的控制权以及股权结构产生影响，适用于混合所有制企业。员工持股是现阶段混合所有制企业最有效的激励方式之一，能够扩大企业的民主基础，多渠道吸纳资金，为员工创收，留住人才。混合所有制企业可以根据企业的实际情况选择使用限制性股票、股票期权、员工持股，以及虚拟股票的方式来进行长效的激励。

2.3构建多元化惩罚约束机制

一直以来，国有企业的惩罚约束机制相对薄弱。首先，基于国有企业的特殊性，可以从加强党的领导与监督方面进行强化。党的领导与党的建设是国有企业的优良传统，是国有企业开展一切经济活动的基础，也是国有企业生产经营的优势。因此，国有企业必须在生产经营管理中强化党的领导与监督，借鉴先进企业管理理念及管理经验的同时，形成具有符合我国国情的国有企业管理模式。其次，从企业文化来实现企业内部的自我约束。通过法律法规及企业的内控制度来约束企业的员工，虽然能够起到一定的效果，但是依然存在各种管理的漏洞，依然有部分员工违背职业道德做出对国有企业发展不利的行为。因此，可以通过企业文化、职业道德来约束员工的行为。诚实守信、爱岗敬业、办事公道、服务群众、奉献社会、素质修养是所有企业员工都应该遵守的职业道德，国有企业应在传统伦理与职业道德的基础上，建立具有自身企业特色的企业文化，引导企业员工的行为。使企业员工从思想上认同国有企业的管理机制，并且自觉遵守企业的各项规章制度，从而实现企业的内控。最后，建立与企业实际相符的退出机制。结合国企改革三年行动和“三项制度”改革的要求，建立健全科学合理的管理人员不胜任退出机制，以企业战略发展目标和企业经营业绩考核结果为依据，对于连续三年不能完成绩效目标的员工进行调岗、降职或解聘处理，把员工放在更加合适的位置，使其能够充分发挥自身的优势，同时也营造一种不努力就要被淘汰的竞争氛围。当然，国有企业退出机制的制定必须符合《劳动法》的相关规定，做到公平、公正、公开。

结束语：

综上所述，针对国有企业人才管理激励机制存在的问题，应顺应社会发展的潮流，对激励机制进行改进与创新，使其能够更加符合国有企业发展的需要，使其切切实实在经营管理的过程中发挥积极作用，大力推动国有企业的高质量发展。

参考文献：

[1]布英.蒙古国国有企业人才管理存在的问题与对策[D].沈阳:沈阳师范大学,2020.

[2]余杨阳.国有企业人才管理工作思考[J].中外企业家,2020(20):99.