集团企业财务管控风险分析与防范措施

集团企业财务管控风险分析与防范措施

邹晶晶

城发环境股份有限公司  河南郑州 450000

摘要：纵观近年来的经济市场环境，国内外的行业市场竞争愈演愈烈，企业要想在其中占据优势地位，就要积极迎合新的发展趋势和改革要求，特别是对于集团型企业来讲，在专注于扩大经营规模的同时要逐渐加强对管理模式的更新，从企业内部挖掘潜力。集团企业促进管理改革的关键之处就在于财务管理方面，对财务问题的分析与处置很大程度影响着企业资金资源和其他各类资源的应用效率，由于集团企业的组织结构和管理习惯在过去的发展历程中非常稳定，逐渐固化，因此现阶段的财务管理改革正面临重重难点，许多经营发展过程中的问题都是因为对财务职能的重视不足，没有充分发挥财务的管控作用，集团发展效率大打折扣。只有不断强化集团企业的财务管控质量，才能促使其如期实现自身战略目标。

关键词：集团企业;财务管控;信息化;对策;

全球经济深度衰退的时代背景下，我国经济行稳致远，依然保持韧性与弹性，这离不开不断提高的治理能力与科学合理的政策安排。 与此同时，各行业市场竞争格局优化调整，企业间的竞争也愈发激烈。 面对需求收缩、预期转弱以及供给冲击等多重压力，一部分企业陷入了亏损不起的境遇，也有一部分企业实现“逆风翻盘”。 除了外部环境影响之外，其主要与内管控制度建设的有效性、全面性与完整性有较大关系。 对企业特别是集团企业而言，应当基于对管控控制制度建立现状的充分把握，在其制度体系优化改进的过程中保持并提升企业的竞争优势，推动自身稳健发展。

一、集团企业加强财务管控相关内容概述

集团企业本质上是多家独立经营公司的联合，集团总部借助投资或并购等方式将独立公司吸纳于集团体系中，这就使得集团下属公司在地域分布、文化属性、隶属行业及管理习惯等方方面面都存在较大差异，因此集团企业内的管理权限存在一定的广泛性特征，难以集中。另外，集团企业的下属公司被细分于不同行业，公司规模、员工数量以及市场风向等详细情况比较复杂，集团总部难以对各公司的管理细节进行实现通盘掌握，其财务管理制度与工作流程自有一套相对稳定的惯例，因此集团企业在推进财务管理工作时体现出一定的复杂性。由于集团企业的组织架构以资本为主线贯穿于各产权主体中，统领全资子公司、控股子公司等，服务于集团战略目标。但子公司与集团、子公司与子公司之间不可避免地会出现利益冲突，需要集团对各个子公司的管控提出调和性的决策，但各子公司性质特点不一且出资形式不同，整体的财务管理体现出多层次性。

二、集团企业加强财务管控的意义

集团企业加强财务管控有利于促进总体战略目标实现。首先，财务事项由集团总部对子公司进行协调，将互相独立战略的发展计划优化，在对子公司资金流转的资源配置提供最优的方案，以科学对子公司面临短板给予部署和指导。集团总部财务管理负责人将及时深入各子公司进行调研，了解各类业务项目详细进展和资金流动细节，利用专业性财务管理手段指导子公司财务管理的不足之处，借助集权与分权模式进行各子公司间的权益分配，有效提高集团总部的管理地位和管理效率，整合资源，避免资金浪费，协同一心，促进总体战略目标实现。

其次，集团企业加强财务管控有利于促进“业财融合”，促进各项财务信息数据公开透明，有效防范财务风险。实际上，企业经营过程中很多问题的症结在于信息壁垒，有效信息在部门间或层级间流转不畅，每一责任主体对信息的解读不同，进而局限了管理决策。特别是集团企业，其分支众多，信息量庞大，只有在有效的财务管控手段下才能确保关键信息及时沟通共享，比如以业财融合为工作原则的信息共享机制，要求业务部门与财务部门共同服务于企业的项目开发或投资管理，部门间的项目细节和成本预算等信息都能更加清晰直观地流转，进而根据企业的经营情况与资本实力敲定具体的项目执行方案。加强财务管控的真实性和完整性，更加高效的激发子公司的经营活力，构建立体化的监管体系，降低经营风险。

三、目前集团企业加强财务管控面临的问题

（一）集团企业财务管控战略目标适配性不足

集团企业财务模式的管控为集权、分权、混合模式。但当前但目前还有部分集团企业对不同模式间的利弊缺乏清晰把握，因此在模式的选择上比较盲目，比如某些集团会盲目对标业内龙头企业管理模式，特别是部分国企集团对标民企型顶尖企业，但忽略了企业自身属性和管理习惯，导致改革之路障碍重重。高度集权的企业灵活性较差，难以应对突发风险，分权管理则容易造成集团总部与子公司之间的协调性差，矛盾突出，混合模式在目前相对科学客观，但集团企业在实际管理过程中却面临着如何将权利进行分解和下放的难题，因此现阶段大部分集团企业财务管控模式还有待合理化，与战略目标适配性不足，集团企业在各地区分部大量的子公司将统一流程推广到全部下属公司，在层面上实现集中管理目标。但根据实际财务人员所处的区域、角色的定位及经营的状况来看，会计核算及报表的分析口径并未保持一致，在流程上会计核算存在漏洞与会计核算风险。

（二）预算方法流程滞后

在预算管理方面，原有管理流程缺乏适用性，无法满足实际管理需求，具体存在预算编制随意、缺乏明确调整标准两项风险问题。第一，预算编制随意。常见的预算编制方法包括固定预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法等，各项方法的适用条件略有不同。然而，在预算编制期间，工作人员未提前收集相关资料，未深入了解预算项目背景情况，随意选择预算编制方法，通常以固定预算法为主给定一个指标数值，导致预算执行中轻易突破该数值且出现预算偏差超限，既定预算计划无法继续实施等问题[1]。第二，缺乏明确调整标准。预算执行期间持续产生变量因素，常出现预期之外的风险问题，需要调整预算计划内容，才能继续开展预算管理活动。在预算调整期间，部分集团企业没有明确规定预算调整标准和调整流程，通常是由预算人员根据自身经验判断是否需要启动调整程序。

（三）资金过程监控力度薄弱

在资金管理期间受到技术限制，集团企业早期采取事后监管模式，由财务人员前往各职能部门收集业务数据、财务数据，定期对上一阶段的资金使用情况进行复盘分析，从中找出异常问题、追究相关人员责任与落实改进措施。由于缺乏实时监控手段，事后监管模式虽然可以持续降低各类资金使用问题的出现率，但却无法及时发现资金问题与介入处理，因问题处理不及时而造成实质性损失。

（四）多元化经营容易引发财务管控风险

首先，集团企业的经营业务表现出明显的多元化，各子公司之间势必存在业务层面的合作或竞争，这就诱发了利益共赢或利益冲突，当子公司过度关注自身利益时，就会出现责任推脱和利益相争的不良局面，究其原因，在于集团没有发挥好资源分配的协调性作用，子公司在对利益分配方案表示不满，从而形成了一定的财务风险。

其次，集团企业在生产环节尽管会预先制定生产计划与成本控制计划，但实际的生产环节仍存在着较为明显的资金占用情况。由于集团企业的产业规模大，产品种类丰富，生产型号、规格以及工艺等各有不同，需要较大的资金投入才能满足复杂的市场需求，但目前的企业财务管控能力还不足以对原材料成本及生产成本等进行高度精准的预测和把控，容易出现存货过多的局面。最后，集团企业扩大选择持有的应收账款，对资金的缺口占用加大风险的重要修因。资金周转和资本时间价值使用效率受到不良的影响，同时由于账面利润的增长，客观上加重了现金外流，一旦发生应收账款无法按期追回的情况，将给企业带来严重的经营危机。

四、集团企业加强财务管控的改进对策

（一）以科学为导向选择企业财务管控目标模式

集团在选择财务管控模式时应以目标为导向，以集权和分权相结合的原则科学选择。比如把握好各项权利的分割关系，将企业的成本控制、全面预算管理、财务数据分析和利益分配等的管理内容适当分权，而对于子公司的重大收购、投融资决策或特殊项目的运营等需要集中管控。按照集团的总体战略目标来明确权利界限，协调并约束子公司的财务行为，选择科学的财务管控模式，形成高质量的集团化财务管控体系

（二）建立健全集团企业财务管控体系

首先，建立财务中心。其主要职能是统筹集团财务管理的全部事项，协调解决各子公司的财务问题，集团财务中心需要依次设置核算、预算、数据分析、税务等关键职能岗位，各子公司的财务报表以及其他会计资料统统上传至财务中心进行综合的分析处理。财务中心需要面向各子公司落实财务负责人委派制，子公司财务人员统一归财务

中心管理，子公司具备行政管理职能，建立起一套以集团为主，子公司为辅的财务管理绩效考评机制，财务中心委派人要与子公司财务人员密切沟通，详细记录并考评其工作贡献。其次，加强集团资金管控建立一个统一资金的管理平台，通过重塑收支账户来加强资金使用的规范性，监控各子公司的资金去向。同时，以防控债务风险为目的统一集团的外部投融资渠道，避免子公司在违背集团投融资规则的条件下私自融资，最终给集团造成难以弥补的债务漏洞。此外，集团资金集中管控需要设立每日的资金支出情况表，定期对子公司的资金流动进行核算与抽查，全面发挥资金规模优势，实现开源节流，保障集团的资金安全完整。

（二）优化预算管理流程

为加大预算控制力度，集团优化预算管理流程采取预选编制的方法预算分析检查、预算指导三项措施。第一，优选预算编制方法。预算责任部门持续向预算部门提交各种项目预算执行情况等，预算部门再根据各个项目选择最为恰当的编制方法。对于数额稳定或适用于固定费用的预算项目，优先采取固定预算编制方法。第二，集团企业根据集团企业根据实际情况来完善预算管理制度内容，设立多项量化指标，预算部门以月度、季度为周期，定期对预算项目执行情况进行检查，如果预算执行进度和预期进度偏差超过允许范围，则启动预算调整程序，向预算管理委员会提交书面申请，根据反馈意见修改预算计划，调整方案通过审议后即可投入实施。第三，部分企业预算责任部门对预算活动缺乏足够了解，很难及时发现预算执行问题。预算部门需要委派专人定期巡查或全程跟踪监督预算执行过程，向预算责任部门解答问题困惑，指导预算活动实施。

（三）优化资金管理机制

为提升资金管理效率，在集团企业内部实现资金资源优化配置目标，确保企业资金发挥出应有作用。企业内部建立资金结算平台，保持结算平台与银行系统相互连接，平台自动从银企直联模块抓取指定账户的流水信息，根据信息汇总处理结果，帮助财务部门与企业管理层实时掌握集团总部、下属子公司的资金收支情况，跟踪监督各笔资金使用过程，如果发现资金去向不明等异常问题，立即采取相应处理措施。另外，集团企业建立资金池，集团主账户与下属子公司及职能部门的银行账户均接入资金池内，提前根据工作需要来设定账户资金额定值，并由结算平台跟踪监督账户使用情况。如果结算平台检测到账户内资金超出额定值，立即将多余资金转入主账户，以企业主账户作为资金池，统一调配集团企业资金资源，把闲置资金提供给资金紧缺的子公司，或是将闲置资金进行短期稳健投资。

（四）构健信息共享平台

集团企业应转变管理观念，充分认识到财务信息化、智能财务等先进管理理念将成为未来企业间发起竞争的有力武器，因此应将信息化管理作为加强财务管控的重点工作。集团应基于自身资本实力与实际管理需求，与外部软件开发公司合作，给企业内设计研发一款个性化的财务管控系统，避免盲目购买市面上的成品系统导致与企业工作流程不适配，最终造成资金浪费且系统适用性差的不良后果。比如增加对扫描设备的投资使用，子公司在上传纸质凭证时仅需操作扫描仪，系统内自动生成电子凭证并实时传递至总部财务中心，减少重复性工作，并便于总部实现对子公司财务开支情况的动态化核查。

五、结语

我国大部分企业的商业战略已经从单一模式转变为多元化发展模式，这对于企业的运营和管理带来了更多挑战，比如金融风险的识别和控制，这就是财务管控能力的一个重要体现，企业需以此为重心建立新的财务管控体系，确保各类经营风险能够在发生之前得到有效预警，在发生之后能够被妥善控制。集团总部积极对子公司财务财务负责委派制，加强信息共享，优化管理流程，强化资金集中管理，借助信息技术技术的力量构建一体化财务管控系统，通过多方面的财务管理手段实现集团效益最大化目标。

参考文献

[1]宁望波.集团财务管控研究[D].成都：西南财经大学，2022.

[2]刘小粉.集团企业财务管控风险分析与防范[J].质量与市场，2020，271 （20）：31–33.