浅论施工企业大商务管理的“四对关系”

浅论施工企业大商务管理的“四对关系”

马瑞

（中铁四局集团有限公司，安徽合肥 230023）

近年来，建筑业利润总额虽然持增，但与其他行业相比，建筑业产值利润率相对较低，近两年更是连续跌破3%，已威胁到整个行业的健康发展。大商务管理体现的是项目全生命周期的综合动态创效活动，更突出优揽、精管、细算和足收。当前，如何探索出一条以大商务管理促进项目效益提升的道路，重点提升“全员创造能力和项目价值贡献”，这是施工企业应对生存压力的现实需求。关键的关键，就要处理好大商务管理的四对关系。

大商务管理与投标策划的关系

经营是是大商务管理的“第一道工序”。如何选好标、投好标、干好标，必须注重标前策划的全面性、标段选择的合理性、报价编制的技巧性和不平衡报价的科学性。

核心之一：做细项目前期策划。标前策划是创效的源头。针对拟投标重点项目，施工企业要精准策划：一方面与设计单位、业主加强沟通，力争提前介入项目规划研究、预可研、可研、初步设计、施工图设计阶段，为业主提供解决方案。另一方面要成立标前策划组，由拟任项目经理、项目商务经理和项目总工程师“铁三角”深度涉入，重点做实现场踏勘、明确报价策略等内容。

核心之二：做优标前成本测算。企业市场经营团队，商务部门、技术部门以及拟任项目“铁三角”要全程参与项目标前事项，以招标文件、投标文件、图纸及合同为依据，梳理分析项目可能存在的赢利点、亏损点和风险点，通过交叉复核、共同确认，提高标前成本测算的准确度，并运用于投标决策。同时，要积极借助物联网、AI等信息技术手段，建立区域中标项目的大数据库，对拟投标项目报价进行修正调整，理性放弃“自带隐患”项目。

核心之三：做实标后履约交底。项目中标落地后，一方面，企业要将标前经营的关键要点、合同条件准确全面向履约阶段交底。项目管理团队要了解报价策略、合同条件、量费调整等关键信息，并将项目过程中的不确定因素在实施阶段逐步转化为价值。另一方面，企业要成立项目策划组，对项目的施工组织、安全质量、成本管理业务等进行系统策划。通过项目管理策划和商务策划的有机融合，解决标前策划与标后实施的断档问题。

大商务管理与组织架构的关系

项目部是出效益、出经验、出人才、出品牌的终端组织。在抓好传统的工料机等微观成本外，更要注重宏观成本的降低。

其一，注重项目管理模式的选择。作为集团型建筑企业，常见的有直管、自管、代管和委管4种项目管理模式。近年来，两种新型管理模式应运而生：其一是“项目群管理”的区域经理部。对区域内专业相同或相近、同一业主的项目，由集团公司所属三级公司适时组建区域经理部进行统一管理。其中，对外关系、物资供应、成本核算等关键业务实行集中办公。如，有的企业更具体化，将“项目群”包含的项目数量控制在3～8个，年施工产值5～8亿元，每年在手任务15～20亿元，人均年产值600万元，区域范围控制在直径50公里以内。其二是非注册的区域分公司。针对有3个及以上在建项目且发展潜力大、市场前景好的主责区域，由集团公司所属三级公司设立区域公司，承接后台部分管理职能，以“管项目”“统资源”“维客户”“拓市场”为责任。

其二，注重项目管理架构的优化。项目部作为临时组织，其组织架构势必要以最小的生产投入、最合理的资源配置和最优的资金回笼为原则。未来有限职能、有限授权、有限责任的项目架构将会焕发极大的活力。如，有的单位按照“因事设岗、按岗配人、一岗多职、一人多能”的原则，试点推行“大部制”改革，打破了项目传统“五部两室”刚性设置。有的单位对重点项目放权授权，让优秀的项目管理团队有“组阁权”，在确保人员精干高效的基础上，极大提升了骨干员工参与项目创效创誉的动力。

大商务管理与项目履约的关系

没有履约就没有创效，就谈不上商务管理。项目履约作为大商务管理落地的执行环节，要杜绝“策划”与“实施”两张皮。

强化施工组织的科学性。“产值计划+工期节点”是生产进度管控的两个关键要素。第一，突出方案预控。预控方案要根据项目情况变化及时调整，至少一年要确认一次。第二，强化质量安全工期管理。高度重视隐蔽工程质量管理，严防因质量问题返工而造成巨额成本流失。严格管理人员带班和旁站制、严格施工一线作业规范，确保安全生产无事故。此外，在确保质量安全前提下想方设法加快进度，通过卓有成效的工期管理降成本、提效益。

强化二次经营的经济性。大商务的二次经营工作贯穿于标前介入、前期策划、过程推进、竣工清算等项目管理全过程。结合项目实际，企业要重视变更签证的策划。在施工阶段，深化设计，采用新技术、新工艺，优化施工方案。同时，积极与设计、业主单位有效沟通，杜绝不计成本和后果的盲目变更，努力提供施工便捷、成本最优的变更方案。此外，企业还要吃透各行业、各地区的游戏规则，建立本单位分区域分专业的“二次经营”案例库。

强化资源配置的合理性。在分包管理上，企业要大力探索和推行分包商区域化管理，试点专业分包、扩大劳务分包等多种模式，完善分包商引进、使用、评价、激励、晋升和退出机制

。在物设管理上，企业要成立分专业的“算量中心”，同时提高采购租赁度和厂家直采直供比例，降低管理成本。此外，还要积极探索地材区域联采集采、水泥置换商品混凝土等采购模式，探索向设备商“定制”好用、管用的新型建造设备，实现项目降本增效。

强化财经管理的严肃性。一是做好项目层面现金流管理。按照量入为出的原则，编制可行性的项目现金流自平衡方案。二是织密双清责任体系网。针对性地组织开展专项、重难点项目清欠，做实项目的清收与资金回收工作。三是抓好过程税务筹划。标前策划好计税方式，并在合同谈判时予以争取或明确。四是抓好收尾项目的结算管理。严格将验工计价与施工产值之间的误差控制在10%以内。对于竣工时间长、结算难度大的项目，经多次协商不能达到一致意见的，企业要果断采取仲裁或诉讼途径解决。

大商务管理与考核激励的关系

考核激励是大商务管理落地的关键。必须要建立健全“全员价值创造”与“项目效益提升”紧密挂钩的考核分配机制。

注重目标下达的科学性。施工企业应据实下达项目责任成本预算，探索动态核算、据实调整、适当摸高等机制，并辅以相应的考核评价监督机制。项目目标责任成本预算可设定为基本目标和奋斗目标，奋斗目标为考虑责任成本节余和二次经营创效后下达的挑战目标值。同时，在编制责任成本预算时可提取合同额0.2%～0.5%作为项目员工奖励基金，用于项目员工在施工方案优化及工程量控制、分包成本控制等方面有突出贡献的奖励。

探索多元考核分配机制。目前很多企业对项目的管理，大多采取的是超额利润分配的承包模式，部分具有条件的项目在推行模拟股权、高额风险抵押、经费承包、团队承包等多元化承包模式。近年来，南通部分建筑民企，中建等建筑央企大力推行项目“共创共享”，以利润指标为中心责任制考核，项目部所有人员都成为项目股东，改变传统的成本核算为利润考核，将项目权益和责任风险紧密挂钩，确保了企业和项目双重受益的最大化。

总之，大商务管理是一项难度高、复杂性强的系统工程。如何通过一次经营“优揽”，提升经营收益；二次经营“细算”，提升管理收益；三次经营“足收”，提升结算收益；四次经营“滚动”，提升延展收益，这都需要各施工企业久久为功，通过挖掘项目全周期各环节价值创造点，提升驾驭不确定性的能力，努力把定量固定为收益，把变量朝着有利于价值创造的方向转化。

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