浅析县级国有平台公司实体化转型的路径选择

浅析县级国有平台公司实体化转型的路径选择

胡明树

江苏灌江农业发展集团有限公司

摘要：近几年来，各地县级政府为缓解财政压力，纷纷成立国有平台公司，并通过平台公司融资，推动政府重大项目和基础设施建设，确实改善了城市面貌，促进了经济发展，但也带来了政府隐形债务和平台公司经营性债务的快速增长，债务的“雪球”越滚越大，风险隐患也十分突出。推进平台公司转型、化解债务风险现已成为各县级政府首要任务。本文对此进行探讨，并提出浅见。

关键词：国有资产管理；平台公司转型；实施策略

引言

国有企业是国民经济重要的主力军，控制着国民经济的命脉。然而随着市场经济的快速发展，国有企业也不断地进行重组和改革。特别是地方老的县属国有企业都进行了改制，新成立的县属国有企业基本都沦为平台公司，承担政府融资和基础设施建设职能，引发县级政府债台高筑。为有效控制和化解县级政府债务风险，加快推动国有平台公司实体化转型，切实增强增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，本文结合县级国有企业实际进行论述。

1.县级国有平台公司实体化转型的必要性

1.1政府应对上级债务管理的硬性要求。随着各地平台公司数量的增加和债务规模的扩大，平台公司的债务风险也越来越高，上级政府对债务管理的要求也越来越严，要求县级政府不得新增政府隐形债务，并逐步化解之前年度的债务。国资监管部门也强化对国有企业经营性债务的管理，要求国有企业严控经营性债务规模的增长，不得投资利润低于融资成本的项目，并守住不发生系统性风险的底线。

1.2金融机构对平台公司融资的刚性要求。国有平台公司向金融机构融资时，金融机构往往要求平台公司实施的项目必须有收益，没有收益的项目是不会获得批准的；同时还要求平台公司要有现金流，资产负债表、现金流量表要符合金融机构审核要求，这些融资要件倒逼国有平台公司实体化转型，投资有收益、有现金流的项目。

1.3国有平台公司良性发展的内在要求。县级政府成立国有平台公司的初衷是让平台公司承担政府融资及重大项目建设，解决财政资金不足的难题。现在平台公司如果再继续承担政府公益性项目建设，只会增加自身债务，不利于平台公司自身发展，必须实施实体化转型，提升自身“造血”功能，扩大公司经营业务，壮大经营性资产规模，将资产负债率控制在合理范围之内，确保债务风险可控。

2.县级国有平台公司实体化转型的基本原则

2.1.1聚焦主业，职责明晰。要坚持分级管理、县镇分开，明确国有企业功能定位和主营业务，优化整合政府资源，切实增强板块功能，实现整体联动、优势互补、错位发展。

2.1.2市场运作，风险可控。要坚持以市场为主导，加快国有企业实体化转型，实行自主经营、自负盈亏，实现资金运作、项目建设、债务偿还协调运转、良性循环，守牢不发生系统性风险的底线。

2.1.3压缩层级，多元发展。要集中优势资源，压缩管理层级，推进国有企业扁平化管理，向工业经济、市政建设、道路交通、港口码头等方面投资实体产业，实施多元化发展，不断增强国有企业自我造血能力。

3.2县级国有平台公司实体化转型的主要路径

3.2.1实施资源整合，提升集团“造血”能力。县级平台公司可以整合成金融控股集团、城市发展集团、水务投资集团、农业发展集团等四大集团。金融控股集团作为县级综合性国有资本运营公司，承担金融投资、资本运作和资产整合等职能，可设立商业保理公司及基金管理公司，提升集团类金融板块服务县域产业调整、招商引资和中小微企业发展的能力；在授权范围内实施政府重大战略规划和全县重大产业项目投资，主营业务包括提供担保、科贷、融资租赁、股权投资、产业引导、培育基金等金融、类金融服务。水务投资集团主要负责城镇供水设施投资、建设、运营，可以从事纯净水生产销售；履行污水管网建设与运营。城市发展集团要整合交通部门所属的港口、码头及住建部门下属其他公司优质资产，承担推进全县城乡发展和城市化进程的职能，成为县域城市基础设施、综合交通基础设施投资建设及教育、卫生、旅游等社会事业投资、建设、开发、运营的综合性集团。农业发展集团主要承担县域农业产业的投资、运营和发展，推进农产品品牌建设及农产品深加工产业投资和运营，提升县域农业产业竞争力。每年初，县国资监管部门要组织各集团筛选当年度拟实施的实体化项目，重点围绕各集团主营业务，在城市房地产开发、农村自来水管网建设、产业园建设、旅游产业开发、农业产业化项目开发等方面落实重点项目，明确工作内容，加快项目建设，增强企业的盈利能力和抗风险能力。

3.2.2坚持党建引领，完善法人治理结构。要始终坚持党对国有企业的坚强领导，全面建立国有企业党组织，明确党组织在公司治理结构中的法定地位，深度融入公司治理过程，准确处理好党组织和董事会、监事会与经理层的关系，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国企治理机制，以党的建设引领国有企业高质量发展。每个集团党委班子配备董事长（兼党委书记）、总经理各

1名，副总经理3名。整个核心领导层职数不超过7名（纪委书记、监事会主席设立按有关制度执行）。推行政府和国资监管机构外派董事制度，依法参与国有企业重大决策；优化经营层结构，对各个集团推行市场化方式引进职业经理人，参与企业经营管理。建立国有企业纪检巡察、审计监督、法务工作全覆盖制度，规范权限设置，完善法人治理结构。

3.2.3深化薪酬改革，建立收入分配机制。根据国家、省市深化国有企业负责人薪酬制度改革的要求，出台县管企业负责人薪酬制度改革实施办法，在各个集团推行企业负责人薪酬制度改革。按照企业负责人分类管理要求，综合考虑企业负责人的经营业绩和承担的政治责任、社会责任，在科学考核的基础上，建立以基本年薪和绩效年薪两部分构成的年度薪酬制度。通过规范企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，推动形成合理有序的收入分配格局。

3.2.4完善体制机制，促进企业健康发展。切实加强对国有企业的管理，进一步健全按月通报情况、按季度联席研究、年底考核评比等动态管控制度。要严格落实国有企业重大事项管理办法和“三重一大”管理规定，建立健全各项管理制度。完善党委领导、董事会决策、监事会监督、经营层执行的工作机制，建立国有企业党委会、董事会、监事会议事规则。出台国有企业风险防控管理办法，规范企业投资行为，严格控制公益性项目建设。要优化集团债务结构，引导国有企业提高直接融资占比，降低融资成本；加强往来款项监督，严控大额应收款、预付款和工程款支付，坚决防范和压缩不合理资金占用，提高资产流动性，确保现金流不断增长、资金链安全可控。

3.2.5强化要素保障，建立业绩考核制度。县级政府对国有企业实体化转型要提供资源支持，在土地、政策、人才等方面给予倾斜，优先保障。县级政府要引导国有企业积极发挥自身优势，充分依托政府提供的各项资源，加快资金投入、资源整合、资本运作，实现主业突出、规模经营、错位发展。各企业集团要围绕自身职能，量化部门岗位、人员指标，完善定编定岗计划。所需的经营和专业技术人员，可采取市场化方式招聘，也可以从县各相关部门选聘具有经营管理经验的人员进入企业就职。县级考核机构、国资监管部门要加强对各企业集团实体化转型成效的督查和考核，根据企业经营业绩，实施分类考核，出台国有企业负责人年度综合考核办法、党的建设考核细则、高质量指标考核细则、外派董事考核激励办法等配套性文件。强化审计监督，完善监管制度，规范公司董事会、监事会和经营层的工作职责，形成规则统一、权责明确、规范透明的国资监管体系。

4. 结束语

综上所述，县级国有企业承担着政府经济社会发展的重要职能，已成为县域经济发展的重要引擎，促进国有企业健康快速发展显得尤为必要。因此，推进县级国有平台公司实体化转型，化解政府隐形债务，增强平台公司自身造血功能具有重要意义。各县级国资监管机构要积极引导，采取措施，通过整合优化资源、完善法人治理结构、深化薪酬改革、完善管理机制、严格督查考核等手段，推动国有企业快速转型，为县域经济健康发展作出积极贡献。

参考文献

[1]中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》，2015年8月

[2]中央全面深化改革委员会《国有企业改革三年行动计划（2020-2022）》，2020年6月