建筑业企业优化财务共享模式的对策研究

建筑业企业优化财务共享模式的对策研究

刘浩洋

辽宁远方建设工程管理有限公司

摘要：财务共享中心有助于提升公司的财务质量，从而帮助公司节约更多的成本，增加利润。本文以财务共享模式在建筑企业实施的必要性作为出发点，分析了财务共享模式在建筑企业财务管理中存在的问题，并提出了相应的对策建议。通过本文的研究为优化财务共享模式在建筑企业中的应用提供有益建议。

关键词：财务共享；建筑业；财务管理

1.财务共享模式在建筑企业实施的必要性

目前，国内建筑企业的财务管理模式仍沿用传统的财务管理方式。根据《中国建筑企业会计办法》中建筑公司会计的定义，“建筑公司会计”是指以主体的经济活动为对象，以财务会计为主体，记录、计量和记录资产，反映主体财务状况、经营成果和现金流量的会计方法，负债、权益和收入、费用和利润。“建筑公司在日常财务工作中使用传统的人工会计方法。业务文件的审批流程繁琐，会计人员与业务部门之间的沟通效率低，业务数据传输不及时。在这种模式下，公司很难获得相关的财务信息有效地预测和监控业务活动，财务共享模式的本质是对公司总部分支机构中重复的业务组织和结构单元进行筛选和提取，然后将其转移到共享中心进行统一核算和处理，打破原有模式下分散的财务共享模式，解决原有模式下财务管理效率低、运营成本高等问题，由于财务共享模式下统一的业务会计准则和业务处理流程，有助于公司信息的高效传递、成本管理方法的优化和流程的标准化，促进财务数据质量和财务管理水平的不断提高。

2.财务共享模式在建筑企业财务管理中的竞争优势

2.1财务管理效率得到提升

财务共享中心的建设显著提高了建筑公司的管理效率。共享中心可以对所有子公司的业务进行集中处理，整合重复的业务信息，简化信息传递步骤，特别是跨部门和区域的信息整合不再受到时间和空间的限制，通过构建一个统一的信息处理过程，并将其迁移到一个财务共享服务中心，从而增强了商业数据的传递和财务数据的交换能力。为有效收集和处理相关财务信息提供重要平台，并通过信息协作显著提高建筑公司的运营和管理效率。此外，通过依托共享中心并进行统一的标准化操作，还可以为建筑公司决策者提供更准确的信息支持，更有利于确保公司会计信息的质量。并且利用财务共享服务中心，建筑公司可以建立一个有效的系统，实时监控整个施工项目的情况，及时发现问题并解决问题。同时，建筑公司还可以根据现有信息收集和处理信息，并分析项目执行情况和成本核算情况。这有利于加强财务控制，提高公司的运营效率。从这个角度来看，它还可以增强建筑公司的风险控制能力。通过将整个项目的所有业务集中到一个共享服务中心，建筑公司可以有效地提高财务管理效率。在新的战略背景下，建筑公司必须寻求一种全新的商业模式以实现自身的转型。面对新一轮的竞争压力和挑战，建筑公司必须抓住机遇、迎接挑战。

2.2加强财务风险防范能力

通过建设财务共享服务中心，建筑公司将显著提高其控制财务风险的能力。一方面，建筑公司通过集中管理统一了相关财务运营标准和业务处理流程，建立了标准化的流程体系，使建筑公司更方便地监控其子公司的业务流程，从而提高风险控制水平，另一方面，对于每个子公司来说，这等于是将财务管理的一些基本功能外包给了财务共享服务中心，让每个子公司有更多的精力做出科学的财务决策，优化财务预算，让每个子公司的财务人员从复杂的基础会计工作中解脱出来，并将更多的精力投入到财务审计、预算执行和风险控制中。此外，在财务分配模式下，各子公司负责的相关工程项目必须严格按照公司批准的资本支付计划进行，这进一步加强了对资本支付的监管，显著降低了财务风险的可能性。

2.3降低企业财务管理成本

在过去，财务管理必须建立一个财务部门，配备适当的人力和物力资源，在这种模式下，公司的财务管理成本很高，各种资源的使用效率无法得到充分保证，财务共享中心成立后，公司的财务成本可以得到有效控制，财务管理人员可以适当减少，管理流程也可以精简，业务领域也可以更加清晰。此外，它还可以集中管理公司不同地区的业务领域，并在共享中心集中处理信息，使各种复杂的公司更加轻松。在各个区域，可以用较少的服务人员来提供服务，这样还能使子公司的组织结构得到精简，因此降低了公司对财务管理的投资。另外，设立财务共享中心也可以减少任何子公司的资本和人员投资。此外，在建立财务共享中心后，建筑公司可以有效地管理融资风险，从而降低公司的融资成本。建筑公司的融资计划和融资管理计划由公司会计和管理人员共同审查，有效解决融资计划中的不足和问题，推动公司财务效益持续提升，相对于企业传统的分散式的财务管理，财务共享服务中心在人员结构、结构成本以及服务水平等方面都能获得明显的提高。这也使得将财务共享服务中心用于建筑公司的财务管理成为当前行业发展的趋势。

3.财务共享模式在建筑企业财务管理中存在的问题

3.1财务共享模式系统存在缺陷

财务共享中心基于自动控制。它的设计是否合理，运行是否有效，直接关系到公司的整体财务管理，甚至是整个公司的经营管理。在“财务共用”的管理方式下，集团内的一切业务活动都要在共用中心完成，财务共享中心一旦出现制度上的问题，其所造成的后果将是十分严重的，因此，需要财务共享中心的建立。这是为了防止财务体系出现漏洞，需要不断地改进和完善，同时对人才的培养也要求有较高的要求，不能保证人才的质量。对于建筑公司而言，为了顺利开展财务共享中心的建设，应结合时代发展的要求引入信息技术，实现信息化建设。在构建企业财务系统时，必须要有一个统一的数据格式，以便于数据的传输与交流，以保证各类数据的顺畅传输与储存。财务部要加大对资料的搜集与整理工作，并在此基础上，为财务部提供一个统一的资料库。但是，在目前的财务共享服务平台的构建过程中，建筑企业都存在着系统通用性差、数据格式不统一、大量的信息提前传递与获取等问题。

3.2人员流程变更导致工作效率降低

财务共享中心将建筑公司的管理会计和财务会计分开，在离开业务项目之后，财务人员变成了一个被动的辅助岗位，这对财务人员的离职率有明显的影响，还增加了人员的流动率，造成了财务人员的积极性下降，这就要求财务人员必须不断提高信息水平。财务员工容易产生冲突心理，降低他们的工作热情。另外，通过建立财务共享服务中心，可以有效地降低建筑企业的财务人数，保留高质量的人才。尽管，财务共享中心可以通过信息技术和网络技术，在施工线上，在项目部内，对项目主管进行远程控制，但并不能完全取代传统的财务工作，还有许多工作需要手工进行，如会计数据管理、现场银行账户管理、税收管理等。随着财务共享中心的投入使用，很多原来的重要功能被替换，尤其是项目财务人员的工作权限得到了极大的降低。他们每天都在为艰苦的基本建设而忙碌。因此，在企业中，企业的财务人才发展的空间较小，员工的工作热情较低，这对于企业的财务管理是非常不利的。

3.3业财融合力度不足

对于建筑企业来说，只有充分发挥业财融合对企业的积极作用，才能不断提升施工企业的管理质量和效益，但是，在实际工作中由于公司没有将业财融合工作和业务部门进行深度融合，从而导致了业财融合力度不足，从而降低了施工企业的经营效益。第一，在实际工作中，公司往往是将业务部门作为业财融合的主体，但是业务部门对于财务管理和业财融合的认识还不够，这就导致了公司的财务管理工作难以被业务部门所接受。虽然在业财融合工作中，公司的财务部门起到了主导作用，但是由于公司缺乏相关的激励机制，因此在具体工作中财务部门不会积极配合。第二，在实际工作中，公司缺乏一套完整的业财融合机制，从而导致了公司的财务管理工作难以实现全面覆盖。虽然公司在财务管理和业财融合中设立了一些规章制度来促进二者之间的交流和沟通，但是由于该制度不够全面和具体，因此无法让各项管理措施发挥出最大的作用。第三，对于财务部门来说，由于缺乏对业务部门的充分了解，从而导致了业务部门对于财务部门的工作内容不了解，从而降低了业财融合的效率。第四，由于公司缺乏完善的业财融合机制和管理制度，因此在实际工作中公司无法充分调动业务部门与财务部门的积极性，从而让业财融合工作不能很好地开展。第五，虽然在实际工作中存在业财融合问题，但是由于公司缺乏相应的考核机制，因此无法对员工的业绩进行考核。

4.优化财务共享模式的对策

4.1完善共享系统建设，构建适合企业的财务共享模式

在财务共享服务中心设立之初，共享模式会产生若干问题，阻碍共享模式的应用与普及。然而，从长远来看，设立财务共享服务中心的好处大于坏处，我们应该充分认识和接受它，同时也需要不断完善财政分担制度的结构。对于建筑公司来说，他们应该明确基于共享中心的财务管理的基本目的，即实现财务信息数据的集中管理和传输，为了实现这一目标，我们需要一个完整、可靠的信息管理系统平台作为支撑。首先，公司必须做好新旧系统内容的衔接，尤其要注意平台现有财务系统与其他管理和决策系统之间的适当联系，确保业务流程能够实现跨系统操作，并提高共享数据和信息源的真实性和准确性，此外，在建立财务共享系统平台时，有必要考虑未来的扩展需求，并保留适当的扩展接口。第二，鉴于系统平台的潜在安全风险，要求承包商完善财务共享服务中心的安全保护系统，确定适当的登录和访问权限，加密重要信息，并确保所有数据信息的安全传输。

4.2推动财务人员工作转型，提高员工工作积极性

对财务部及财务部的员工进行重新定位，使财务部不再只是一个单纯的服务性、保密性、而是一个为客户创造价值的机构。企业的财务经营能够为企业带来更多的价值，财务部的工作并不只是做一名普通的账目，他们对公司也有很大的帮助，我们应该转变观念，努力提高财务部门和财务人员对公司管理和项目管理的参与度，人员的优化配置是财务共享中心建设的基础。虽然采用了新的财务管理方式，但对企业的财务人才的素质也有了较大的提高，为了能够在新的财务模式下，有效地规避职能变化和人才流失的风险，建筑企业应该要组织财务人员培训，总结财务人员在转型发展过程中面临的问题，及时帮助他们，改进和优化他们的工作方法，更新他们的知识体系，做好人才储备，为优化和建设共享中心提供基础支撑。最后，公司应在财务人员中建立高度的责任感，明确工作规范和操作标准，确保提高财务处理质量。

4.3加强部门之间的联系，加快业财融合的进度

财务共享中心人员应该尽可能多地对有关单位的实际状况，尤其是对建设线路的生产经营状况进行详细的了解，并对各个层次的财务人员进行更多的交流，使财务管理与业务活动更加密切地结合在一起。在公司经营过程中，要充分发挥公司的财务管理功能。在资金配置的框架下，建筑企业要将经营与资金整合起来，才能全面提升企业的资金管理水平。建筑企业在实现“三资合一”的同时，要解决好“三资”问题，不但要依赖财务部，还要加强各部门间在商业主管的带领下的合作。比如，一家建筑企业可以成立一个专业的业务与财务集成部门，来对集成产业与金融集成的全过程进行集成，其中包含了集成规划、标准化产业与财务集成的工作流程、明确产业与财务集成的职责与权利。建筑公司要加速财务管理信息化的建设进程，运用信息技术和网络技术，建立一个与企业发展需求相适应的财务软件系统，使业务处理过程变得简单，高效地整合了财务和其他系统的信息资源，让财务和业务数据信息可以被精确地输入，并在系统中自动生成表格文件，进而提升合并的速度。与此同时，与建设企业的特定发展相结合，通过一个高度整合的系统，来完成企业与企业之间的信息与数据的交互，从而提升企业的信息与数据的精确度，让企业的业财融合变得更加的自动化与智能化。

参考文献：

[1]解宏学.财务共享后企业财务面临问题及应对措施探讨[J].中国管理信息化,2018(07)

[2]财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].万章浩.重庆理工大学,2019

[3]建筑施工企业集团财务共享中心的问题及优化研究[D].蔡思慧.河南大学,2017