浅谈企业全面预算编制的流程

浅谈企业全面预算编制的流程

彭飞鸽

（西北云翼飞行训练有限公司  陕西 西安 710075）

摘  要：全面预算是企业一项非常重要的管理工作，本文解决了全面预算的关键问题，详述了全面预算编制的各个环节，为后续预算执行、控制管理以及绩效与考核打下坚实的基础。

关键词：全面预算；关键问题；编制流程；执行与控制。

在企业的运营过程中，制定全面预算是一项至关重要的管理任务，也是企业管理活动中不可或缺的一环。预算的制定为决策者提供了重要的依据，帮助他们更好地了解企业的经营状况，并预测未来发展的趋势，从而更加高效地实现营运目标。

1.解决全面预算的5个关键问题

1.1应当由谁来做？

许多企业普遍认为，财务部门是理所当然的选择。这是很严重的误区！高估财务部的能力（如牵头、执行、组织和协调等）不仅是对其实际水平的过分肯定，而且会使全面预算陷入一个不确定，失去了本应具备的意义。预算管理是一项全面的系统管理工作，需要企业所有员工参与和担责，要明确分工，各司其职，充分沟通，紧密合作，并且做好权责划分[1]。简单来说，预算的制定应由财务部门牵头负责，但不能仅仅听从财务部门的决定。

1.2预算编制工作的制定与实施

在企业预算管理中，预算编制是一个至关重要的环节。这个过程涉及多个环节，从制定计划到实施编制，再到评估结果和奖惩措施，各个环节紧密相连。预算资源配置是预算运行的关键环节，它直接决定了预算效率和效果，同时也间接影响着企业实现战略目标的实现。因此，预算编制是一个复杂的商讨过程，必须经历多次上下级的博弈，在这个过程中，需要对企业掌握的外部资源和内部能力及其变化，结合历史数据进行深入分析，以便最终压缩预算中的不必要部分[2]。

1.3预算管理各流程是否执行到位？

一般来说，预算管理流程包括预算编制、预算执行、预算控制、评价反馈和结果运用这四个方面。任一方面实施不到位，都会使得预算管理失效。预算编制不细致、不合理，脱离实际，会导致企业决策缺乏足够的科学依据；预算执行中缺乏过程和结果控制，执行有偏差，未能及时分析调整，会影响预算刚性；评价指标体系设计不合理，会导致评价失衡,往往难以准确反映企业经营真实情况。重重问题使预算工作流于形式，加之一些企业预算激励形式较为单一，激励力度不够，使得员工的积极性很难得到有效发挥，疲于应付预算管理工作，预算管理就变得毫无意义！

1.4预算管理信息化程度如何？

企业的预算管理信息化程度不高，应用软件之间不协同，不能有效集成，导致企业无法建立统一的预算管理系统。许多企业在预算编制过程中，主要依赖手工操作来录入和汇总各部门的财务数据，利用常用的办公软件（如Excel）作为辅助工具。在预算编制和执行时，各部门编制的预算没有统一标准，数据的转换和传递就不能准确高效的运行，容易形成信息孤岛，导致信息失真。在信息化程度不高的情况下，企业预算管理的控制过程很难实时反映出来，事前预防很难做到，只能在事后进行控制、预算调整，因此预算管理效率很难达到预期，管理效果也不尽如人意。

1.5计划与预算的关系

任正非曾经表示：“制定计划的人必须深入了解业务，因为计划是引领方向的关键”。做计划的人必须具备业务知识，因此地区、事业部等二级单位应当建立计划、预算和核算部门，并且确保由熟悉业务的人负责。只有制定了详细的计划，后续的预算才能够根据实际情况进行调整和评估，确保计划与预算的一致性。计划是指引，预算是衡量，核算是确认，三者相互支持。

2.编制全面预算的6个步骤

2.1成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）

为了编制全面预算，企业需要建立以“一号位”为首的领导小组以及执行小组，以确保全员、全年、全要素的经营活动得到充分发挥；通常领导小组的负责人应由董事长或总裁担任，他们具备引领整个组织和调动资源的能力。而执行小组的负责人通常是由财务总监担任；小组的成员主要由各业务单位的领导和财经BP组成。预算组织成立后，由财务部门组织召开预算启动会。

2.2 下发预算总指引（自上而下）

这个关键步骤的核心动作由财务主导，战略管理部门提供协助，并且需要经过一号位的审批。在这个过程中，最具挑战性的问题是确定预算目标。为了达成预算目标，我们必须确保目标的牵引数据来源是科学合理的，才能抵得住推敲和质疑，才能在上下共识中取得关键进展。从内部的角度来看，需要对往年的预算执行情况进行全面的分析和评估。从外部的角度来看，需要对行业内平均水平和标杆企业水平的变化情况进行比较分析。

2.3下级单位编制预算并上报预算初稿（自下而上，上下交互）

根据集团的预算目标，下级单位将结合本单位的实际情况和经营计划书，进行全面的经营模拟，包括目标、产销计划、研发投入、资源能力、费用和人员等方面，并将其纳入全面预算系统。过程中，经营单位的负责人需要对预算年的目标、策略、路径、关键举措和资源配置进行解码和分析，动员各级负责人进行论证和分析。同时，下级单位

还需要与上级部门进行有效的互动和交流，确保整个过程的有效性。

2.4确定下级单位预算方案（自上而下和上下交互）

在这个环节中，需要关注的是集团与下级之间的共识。为了实现这一目标，集团需要多次向下级提出“粮食”的要求，并且给出充分的理由和逻辑支持。下级能够承担的范围和不能承担的范围，也需要提供充分的理由和逻辑支持。经过反复的交流和沟通，上下级之间最终会达成公认为合理的结果，这就是所谓的共识。当各级组织对于目标、策略和措施存在分歧或无法达成共识时，由上级部门做出裁决，上级部门应当对这个决定所带来的后果负责。

2.5分解目标（自下而上）

这一步骤的关键是确定科学的目标分解和详细的论证路径，也就是明确谁将负责实现目标、采取何种行动以及何时开始实施，同时要有阶段性和最终结果的评估。此外，还需要明确人员岗位，确保责权匹配和路径清晰。

2.6 预算形成

关键步骤是将专项预算、业务与经营预算转化为财务预算，最终产生全面的过程数据和结果数据，包括目标、费用、资源、利润、现金、库存和应收等方面的量化数据，以便开展预算执行工作。

3.生成责任制与绩效方案

当全面预算编制完成后，责任制与绩效考核即有了有力的依据，就能获得输入源，这不仅有数据的支持，还有逻辑上的支持。因此，HR可以更清晰地分解指标并确定KPI权重。被考核主体也可通过深度参与全面预算，能够熟练掌握考核责任制的数据和逻辑，从而提高实现预算目标的可能性。

4.全面预算执行与控制

在全面预算管理中，这一环节至关重要。如果这个环节没有得到充分地关注和处理，即使前面的工作再细致入微也无法产生实质性的效果。因此，必须将经营语言、习惯和决策模式转变为预算语言和预算文化。责任与预算的统一，以及全面预算的实施；强化纠偏机制；优胜劣汰管理。企业的预算管理旨在实现持续的最大化产出，而非仅仅追求一时的费用最小化。只有进行全面的预算规划，才能实现资源的合理利用，促进稳定的增长。

参考文献

[1] 杜其涛.全面预算管理应用中存在的主要问题及对策研究——以某高速公路有限公司为例[J].企业改革与管理,2019(16):36+38.DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2019.1968.

[2]张秦.企业实施全面预算管理误区及问题探讨[J].现代商业,2007(13):122+121.