战略视角下集团企业全面预算管理体系构建思路探究

战略视角下集团企业全面预算管理体系构建思路探究

臧静静

南京天朗防务科技有限公司 江苏 南京 210000

摘要：在从传统的会计核算逐步向管理会计转变的过程中，管理会计得到了越来越多的业界人士和企业家的关注，而作为管理会计的一个重要组成部分，全面预算管理受到广泛的关注。通过查阅大量的文献，一些学者在探讨理论研究时，更多地是把全面预算管理和价值链，战略管理等联系起来，衍生出各种全面预算管理体系。从实际操作的角度来说，虽然我国企业在这一领域已经取得一定的成就，但是与西方发达国家相比还需进一步完善与改进。在此基础上，文章着重介绍以战略为导向的集团企业全面预算管理，并以此为依据，就如何构建一个完整的全面预算管理体系作了较为详尽的论述和探讨。

关键词：战略视角；集团企业；全面预算管理；优化路径

引言：改革开放以来，社会主义市场经济得到快速的发展，各行各业的竞争日益加剧。不同规模的企业都在寻求一种新的、有效的经营方式，以适应市场的发展趋势。从企业持续发展观念形态来看，企业的经营管理不仅仅是以盈利为目的，更重要的是以企业的长远发展为目的。在此背景下，作为一种战略取向的全面预算管理逐渐被创业者们所重视，从战略角度对其进行分析也逐渐成为目前企业发展的主流。因此，本文从战略定位的角度对当前集团企业的全面预算管理进行分析。

1战略导向下集团企业全面预算管理内涵

企业全面预算管理所牵扯到的流程环节很多，具体包括编制、执行、控制、反馈、调整、考核、评价等。站在战略导向的角度，需要将预算管理系统与企业战略管理系统联系起来，与此同时，还需要将其与绩效管理系统联系起来，这样才能保证预算管理系统的正常运作。在与战略管理相结合的预算管理过程中，还将发生一些变化，主要体现在两个方面：第一，企业可以运用平衡计分卡的方法及战略地图来协助企业的预算管理与战略管理的目标达成。具体地说，可以从财务、客户、内部流程、学习成长这四个方面对战略管理目标进行细化，这样可以让战略目标更容易为员工所接受，也更容易实现。其二，可以通过平衡计分卡来制定预算管理指标，为企业在预算管理中的绩效评估和相关人员的奖励和惩罚等方面提供参考依据。

2集团企业实施全面预算管理的重要性

2.1提升集团管理的规范性

全面预算管理是一种指导企业实现经营和战略目标的重要手段，它能为企业管理流程的调整提供基础。通过实行全面预算管理，能够对企业的各种经营管理行为进行规范，在健全内部管理控制体系的同时，也能够促进集团与分支机构之间的更好的融合。

此外，在实施全面预算管理的过程中，还能协助集团实现事前、事中及事后的整体规划，这对企业的全面预算管理体系的优化起到积极的作用，对实现长远、稳定的发展起到积极的作用。

2.2提高绩效管理水平

全面预算管理的实施能够为集团企业的全流程体系管理打下坚实的基础，而更高质量的预算管理目标，则能够更好地为集团经营绩效考核打下基础。集团也可以在实现预算目标的基础上，对绩效考核方案展开调整和改进，从而更加合理、有效地增强经营结果和业务部门之间的绩效关联，实现企业经营管理目标与绩效评价结果的有效联动，坚持把企业的运营目标变成合理的行为准则[1]。

2.3提高风险管理实效

通过定期审查预算的执行和最初预算的偏差，以及审查重大预算的决策，不但可以避免一些不必要的经营管理风险，而且有助于集团的持续发展；除此之外，全面预算管理的实施旨在提高企业的管理效率和内部控制效果，有利于企业更好更快地实现经营管理目标，并激发企业的经营发展潜能。这样，还可以确保企业内的各类资源可以被充分、合理地利用，这样，就能最大程度地降低企业在经营管理中所面临的各种风险，也就能最大程度地减少各种盲目性的决策。

3集团企业实施全面预算管理的主要障碍

相对于单一企业而言，集团内部存在着更多的分支和更长的运营链条，这给集团的运营战略和资源配置带来了更大的挑战。

3.1预算编制的根基比较薄弱

一些集团企业在进行预算编制时，因为受到客观条件的制约，对所面临的宏观经济形势、重大制度以及决策、可能出现的风险等缺乏研判，这必然会影响到企业的业务经营计划的制定和预算的编制。另外，在一些集团企业中，没有一个统一的管理制度和标准，无论是在预算还是财务管理上，都不能达到有效的衔接；虽然会计科目是严格遵循新会计标准设置的，但是因为行业的差异，各企业之间仍然存在着一些差异，然而，预算科目主要是按照集团的管理需求来设置的，各企业之间的差异较大。因此，将会导致集团预算账户与会计账户设置的具体情况不一致，进而影响集团总部信息汇总平衡及分析等工作的进行。

3.2预算审核工作不严谨

因为集团企业的业务范围广、沟通链条长，业务开展过程中，集团总部和分支机构之间有可能发生信息不对称的问题, 所以集团总部在面对分支机构提报的预算时，往往在难以感知其具体所面临的内部、 外部环境时，无法深入判断集团业务开展计划过程中各类因素对预算驱动造成的影响，直接影响到年度预算审核工作的开展。

一方面，对集团总部的控制能力不够的企业，在日常工作中，对运营管理的关注较少，这直接造成了其无法提出有效的、合理的建议，使得企业的年度预算编制“流于形式”，另一方面，一些集团总部的管理控制力度比较大，会配合使用权威式预算管理模式，这种管理模式虽然对集团年度预算目标的完成度有帮助，但由于没有考虑到企业的独立性，并不能很好地响应市场环境及行业发展趋势，更不能认识到政策及环境改变所导致的各种问题，导致预算编制的精准性降低，一旦该集团做出错误的决定，其风险将是非常明显的。

3.3集团预算缺少战略性支持

由于预算本身能够对集团的成本费用进行有效的控制，所以它通常被认为是集团进行管理控制的一种手段，从而忽视它对业务规划和资源配置的指导作用，除此之外，因为角度的不同，集团的各个分支机构和总部之间，对于全面预算管理的认知也存在着明显的差异。分支机构由于自身的需要，很有可能会更多地向集团提交资源申报，亦或是为了尽可能地在年度内顺利地完成预算指标，导致运营行为的短视化，与集团的战略目标脱节。而集团总部一定要站在集团战略的高度上，对整个集团的资源调配能力和承受力进行全面的考量，对整个集团的投入和产出进行重视。如果集团总部与分支机构之间的沟通存在问题，那么很有可能会导致其在实际投入的资源数量上产生偏差，进而不能对业务发展提供支撑，进而对集团整体战略的落地和实施产生影响。

3.4对预算执行的监督制约不足

一些集团企业的预算编制，虽然质量很高，但是因为其内部的部门比较多，层次比较多，再加上对预算执行主体的审批权限和工作范围等方面的规定不够清晰，直接导致后续的预算执行困难。

另外，因为缺少方便高效的信息管理体系，在某些企业中，多个层次的信息并没有得到有效的共享与整合，导致财务与商业之间的数据与信息传递不畅，这不但会影响到预算执行中数据传输的时效性，而且还会导致预算管理出现混乱，财务人员往往会把注意力集中在收集数据上，却忽视对执行结果的分析，进而影响预算管理的科学性。

4集团企业实施全面预算管理的优化策略

4.1优化集团的预算管理组织体系

首先，集团要明确各部门在预算管理中的职责，预算管理部门是集团预算工作的主要负责部门，在预算下达后，相关人员要严格按照预算的要求去做，并且要积极地对预算进行监督，如果预算执行出现偏差，工作人员要及时地做出相应的调整，从而提升集团的预算管理与控制能力。其次，企业要成立预算管理委员会，组织领导公司的全面预算管理工作。联合各预算主体紧密合作，共同规划企业的总体预算管理体系。对于各部门提出的预算，应组织讨论评审会，并与整个集团的预算状况相联系，进行计划和分析，并在执行预算工作的时候，对存在的缺陷实行严格的控制；最后，在集团内，还需要建立一个专项的预算管理团队，它是一个统筹并监督预算执行的部门，帮助集团梳理工作中的各项细节，监督各部门的实际工作，分析预算资料中存在的偏差，同时提供建议，以帮助该企业改进管理体制，加强预算执行，以减少企业的运营风险[2]。

4.2对集团整体预算进行优化

从一些集团企业的实际运作来看，在实施全面预算管理时，基本都是以从上到下的层级为基础，根据自身的实际运作情况和外部环境的变化来进行编制。制订年度经营目标及经营计划，并以合适的方式传达给下级部门，下级部门应与整个集团的发展目标相一致。根据自己的特性和预计的实施情况，把预算目标分解到较低的部门[3]。各级部门要通过全员参与、全程动员的形式，参与到预算的编制过程中，进一步细化预算指标，在预算编制完毕之后，需要对它进行书面的描述，特别是要对预算假设的范围、主要变化情况进行分析和说明，并重点将年度预算中的重要事项以及对结果的影响展现出来。预算编制完成后，各部门要对其进行逐级汇总，最后确定后，提交集团董事会讨论下达。再进行预算执行，通过严格的预算编制、下达等流程，实现多部门紧密协作和充分参与，使集团整体预算质量提升，促进企业高质量发展。

4.3强调集团内部预算管理战略的一体化实现

在集团企业中，要想实现全面预算管理，就一定要与集团的发展战略相结合，不断地对集团的管理体制进行优化和改进，始终坚持把集团的中长期发展战略分解成各个时期的运营管理目标，在这个过程中，要把“效益优先”这个理念贯彻到始终。积极稳健的原则，对集团的财务风险进行有效的管理和控制，并始终围绕着经营战略进行有关工作。同时，企业也在关注着国际和国内的经济形势，进行产业的技术竞争和产业的变动等形势的预测。能对全面预算的总体目标进行适当的调整和控制，保证集团的战略规划能充分体现在预算管理目标的制定上，并与企业所面对的政冶经济环境保持一致[4]。

4.4全面预算管理实施与评价的优化

集团企业要从财务管理的角度着手，对企业目前的发展情况进行研究，并制定出一套健全的预算管理制度，以及对预算执行过程实施监督的策略方法。集团必须建立起一套合理、高效的激励机制，建立起一套科学的绩效考核体系和指标，对企业的内部薪酬结构进行优化，保证预算执行人员的薪酬与预算目标的实现具有高度的相关性，使各主体的预算管理责任与企业整体的预算目标具有高度的一致性。通过这种方式，还可以促使预算执行人员在实际工作中，提升自己的经营管理意识，激发集团的发展潜力，坚持进行多元化，最终实现集团的年度增长目标和预算目标。

4.5加强全面预算管理的认识

由于传统预算管理的固化思维，在现代化经营发展过程中，部分企业的员工依然认为，预算管理工作是财务部门的职责，与其他部门无关，与自己的岗位职责无关。然而，在新时期进行全面预算管理模式的运作，它的全面性在每一位员工身上都得到体现，这就需要每一位员工都一起参与到预算管理工作中来，这样才可以保证预算管理的效果。如果仅靠财务部门的人力资源，很难有效地实现企业的预算管理目标。因此，企业要重视让所有的员工都了解全面预算管理理念，要将员工的工作积极性进行最大限度地激发出来，让员工充分利用自身的主观能动性，主动参与并与其它员工合作完成预算。首先，从管理层开始，要树立“以人为本”的预算管理思想，主动做好表率；其次，加强财务人员的整体素质，以战略性的观点来看待预算管理，并与之进行合作；最后，加强对所有职员的教育与训练，使员工能够更好地理解预算管理的知识体系。

4.6强化全面预算管理的风险防范

在实施以战略为导向的全面预算管理之后，企业还要加强对全面预算管理的控制。首先，建立健全的预算内指标偏差预警机制，为不同环节偏差的可接受区间设置一个固定的数值，当偏差超过可接受区间时，要深入分析偏差产生的原因。如因预算目标设置有问题，则需再次提出申请、审核，以决定新的合适的目标；如果在执行时存在问题，那就必须要相关人员负责[5]。其次，在实施预算的时候，还需要对其战略管理目标设定的合理性和科学性进行分析，对于由于战略目标设定的不合理而导致的一系列的预算工作出现了连锁效应的情况，需要进行适当的调整和优化，以避免出现各种可能的风险。之后，要对企业的内部控制制度进行健全，确保内部控制制度可以对全面预算管理的正常实施起到一定的帮助作用，与此同时，还可以让预算编制工作变得更规范、更严格，从而避免因为内部控制的不足而产生的风险[6]。

结束语：总而言之，针对集团企业在实施全面预算管理过程中出现的问题，要持续地对预算管理机制进行优化，使其更加充实，始终坚持将预算作为一种促进集团发展和实现其战略目标的强大工具，并且在集团发展战略的指导下，将财务预算作为核心，以业务核算作为基础，以绩效评价作为手段，以集团治理作为支撑，最终构建出一个内容完整、体系合理的预算管理系统，从而推动集团的可持续发展。

参考文献：

[1]张静.基于战略导向的企业全面预算管理分析[J].中小企业管理与科技,2023(2):87-89.

[2]丁磊磊.财务共享服务模式下的企业风险识别与应对策略研究[J].商场现代化,2023(1):171-173.

[3]刘雪芳.国有企业会计信息化建设存在的问题及对策研究[J].质量与市场,2022(20):115-117.

[4]罗杰·麦克奈米.科技行业迎来苦日子[J].南风窗,2022(26):104-104.

[5]冯嘉絮.知识付费平台经营与管理困境及路径探索——以“喜马拉雅FM”和“得到”APP为例[J].卫星电视与宽带多媒体,2023(2):83-85.

[6]张亦静.关于集团公司财务管控的研究[J].质量与市场,2022(20):28-30.