海外GC项目员工属地化管理探索与体会

海外GC项目员工属地化管理探索与体会

薛广 刘海辉

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[论文摘要]国际工程项目周期较长，资源调配受地域限制，资源保障受时间制约，且工作流程复杂、多样，各国文化差异性较大，国际环境瞬息万变，国际经营困难较大。而属地化策略是国际工程在经营中普遍采用的一种管理方式，对控制工程造价、提高履约质量、整合资质资源、尊重政治民俗、规避法律风险、促进就业繁荣当地经济具有重要的意义。本文以伊拉克华事德项目为背景，在重点总结近年来员工属地化工作领域的实践经验基础上，对在国际工程施工总承包（GC）项目中，尝试对员工属地化工作的几个方面，进行较为深入的思考。

[关键词] 国际工程  施工总承包  员工属地化

一、背景介绍：

公司提速海外、优先国际、扩充和深耕海外市场的战略要求，对精益化和属地化经营提出了新的期望，因而当前国际工程中流行的资源、技术、知识等属地化发展必然成为海外施工项目（GC）所需要面对的重要课题，伊拉克华事德工程项目部作为海外公司中东板块的最大GC项目，经过三年半的时间，在员工属地化管理上积累了一定管理经验，本文就以伊拉克华事德工程项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目属地化员工管理的一些问题。

三、伊拉克华事德项目属地化使用状况

伊拉克华事德工程项目首批人员进驻现场以来，一直坚持走属地化发展之路，经过三年半的摸索，使用当地员工 604名，当地员工主要分布在现场辅助作业、车辆驾驶、后勤服务、安保等领域，其中施工人员550 名 ，后勤服务人员54名，最高峰时现场使用630名，属地化使用率为4:1。在员工属地化的管理方面，项目在经历了彷徨、思索、尝试、努力的过程，取得了一些进展。深刻体会到了使用属地化的好处，更体会到了使用属地化的艰辛所在，海外项目的属地化发展任重而道远：

在员工属地化的使用上，项目以公司谁用人、谁选人，谁培养、谁考核，谁激励，谁输出的六原则为出发点，在选、育、用、留人上下功夫。

（一）选---引进有规划，选人讲标准

用好属地化，选人，进人是第一关，也是关键的第一步。委托劳务代理对属地化员工进行招聘、录用、跟踪、解聘等过程管理，是员工属地化管理的一条有效途径。项目在当地雇佣了一名人力劳务代理服务商，通过该代理商，与库特、祖拜迪耶镇等劳务机构取得联系，使属地化资源得到了保障。

属地化人员的的进场首先要根据施工需求，由使用单位提出申请，经过相关专业和主管领导审批后，人事专业即启动招聘流程，由于部分单位对招聘人员有特殊要求，人事专业在招聘前，还会将招聘条件对劳务代理商详细讲解，力工需要身强力壮的，帮厨人员需要机灵点的，劳务代理商根据要求进行招聘。

（二）育---培训有体系，实践看成效

选好人，育不好一样会达不到工作的需求，针对属地化员工技能水平参差不齐的现状，项目采取了多种培育形式，提升属地化员工的技能。

首先，策划了《属地化人员培训方案》，成立了“中伊技能鉴定中心”聘请了甲方、监理公司的专家担当鉴定顾问，项目专业组人员担当组员，对现场瓦工、起重工、架子工、焊工、钢筋工、木工、水暖工等12个工种进行岗前培训，通过脱产和作业中的技能和理论知识培训，分别在月度及季度进行考评，对具备一定技能水平属地化人员，技能鉴定小组进行鉴定，颁发证书。

（三）用---抓住关键点，使用多样化

经过几年的摸索实验，在属地化员工使用上可以归纳为以下几点：

1、抓住属地化人员安全意识淡薄的特点，在各项工作开展前，带班的中方人员首先关注的就是属地化人员的安全，在对属地化人员讲清楚作业的危险点，过程中尽量避免属地化员工从事危险系数高的作业，宁可先让他看着干，看明白了再去干，也不能造成属地化人员的伤害。在管理制度里也明文规定了高压、高空、转动式机械操作、电气作业是不能由属地化人员单独参与，虽然在使用初期功效方面存在一定的降低，但能确保属地化员工的安全。

2、抓住属地化人员时间观念淡薄的特点。除了在入场时强调时间观念外，在日常的管理中注重考勤的监督，现场负责人或阿语翻译在第一时间到达现场监督考勤情况，对不能按照要求的出勤的属地化人员批评教育与考核相结合，对不能改过的坚决辞退。

（四）留---归属感和成就感的和谐

机制留人---因为出色，所以选择，管理上努力做到水平高于兄弟单位，机制上健全，管理全方位，让属地化人员能够感觉到在这个单位 工作，制度正规，比较稳定。虽然有些制度，属地化人员认为不合理（工作时间较长，没有休息日等）但稳定的收入和合理的绩效考核机制能够留下一大部分属地化员工；此外同工同酬，和谐的用工关系，技能提升的氛围也让属地化认同这个企业，愿意留下来努力工作。

感情留人---项目部在属地化的重要节日，总会组织一些相应的慰问活动，例如当地的开斋节，宰牲节等重要的节日，项目部会组织全体属地化员工聚会，给属地化员工发放一些小纪念品（饮料、洗漱用品等）表示对他们节日的祝贺，此外还资助现场较近的一所小学一定数量的文具，让属地化人员感觉到项目部的亲切。年中的属地化人员评比更是肯定了属地化人员的成绩，让大家有了一定的归属感。

四、海外施工GC项目员工属地化的优势

（一）、有利于降低综合成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工作带来的成本。使项目管理更加流畅。

（二）、有利于融洽公共关系。通过雇佣当地员工，可化解与当地政府或当地居民、当地工人之间的矛盾，迅速在当地建立一个完善的商务关系网络。通过与属地化员工的沟通、交流、合作，通过不断学习他们的语言，了解属地国的文化，通过自有管理人员从思想上属地化，主动溶入当地社会，学习当地法律和惯例，学会使用当地的规则处理问题，让国际工程的公共关系融洽。

（三）有利于促进当地就业，树立企业形象和扩大市场开发。大面积使用属地化员工，不仅能解决当地居民的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也让公司能更好的，更快的被当地社会所接纳，在当地树立良好的国际形象实现社会责任，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造良好的条件。金杯、银杯不如老百姓的口碑，培育出优秀的属地化人员，让属地化人员给企业代言，无形之中会增加信服力和知名度，可实现企业在属地国的纵深发展和市场占有率。

（四）有利于企业安全.

中资公司海外工程项目，多数是在安全局势复杂的亚、非、拉国家。经营初期，总是试图把自己与当地人隔离起来，以确保自身的安全。但施工项目不同于工厂，多数在广阔的野外。中方员工必须每天曝露在工地上。不可能24小时采用堡垒式的保安方法，其安全管理的难度不言而喻。因为有语言和生活圈子的制约，对当地各种危险情况的了解，总是不如当地员工。属地化员工的使用，使项目能够任用一部分忠心而熟悉本地情况的当地员工，让他们能为项目提供预警，真心帮助项目化解危机。

七、结论

在国内资源基本相同的情况下，谁能最大限度地获得当地资源，整合当地资源，能够用于输入的资源总量就会超过竞争对手，就可能在经营和竞争中占据优势，为企业获得更大的收益。快速发展属地化经营，让公司的海外发展更占据天时地利人和，优质的发展属地化人员队伍，让居高不下国际工程的成本快速降低，加速公司国际接轨的步伐。