公路工程项目施工成本控制探析

公路工程项目施工成本控制探析

文舟

湖南路桥建设集团有限责任公司 湖南长沙 410004

摘要：成本控制作为施工企业提高经济效益、提高企业生产发展的首要措施,越来越成为工作的重点。文章分析了当前施工企业工程成本中存在的问题，总结出一套切合实际的解决方法。

关键词：公路工程；项目管理；施工成本；成本控制

施工企业目前大多采用的是“三级管理二级核算”的管理模式，即总公司-分公司-项目部，总公司为利润中心，分公司为成本费用中心，项目部为责任成本中心。这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促，机制上按责、权、利、效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。

在这种管理模式下，为了使责任制落实到实处，革除大锅饭和平均主义，企业坚持实行内部工程项目招标、工程项目阶段成本考核、竣工项目完工成本考核，亏损项目追踪审计等项目成本管理办法，全面推行项目成本考核制度，强化项目审计督察工作。

1 企业高度重视是推行项目成本管理与控制的前提

企业把对项目的成本管理工作提高到一个新的高度，在项目中推行成本核准制度，针对每一个工程项目，从预算收入、工程量、材料价格、人工费、分项分部成本和资金等方面入手，开展对项目的成本稽查，从源头上确保项目利润最大化。企业逐步改变管理环境，修订项目管理办法，推动项目管理再上新台阶。形成了一项制度、即实行工程项目部高级管理人员向公司交纳风险抵押金的制度。两个挂钩、即公司向工程项目部收取的费用与责任预算成本挂钩，项目部集体和个人的收益与资金回收完成情况挂钩。三层管理、即建立总公司、分公司、工程项目部三级管理体系，并且层层签订责任书，层层落实责权利。四种手段、即控制人工费支出、降低材料成本、减少设备费用和提高资金效用四种手段的项目管理模式。

施工企业推行工程项目事前定目标、事中重监督、事后重审计的项目审计监督模式。项目在签订内部承包合同时就明确了上交比例，亦即明确了利润目标和奖惩规则。并根据阶段成本考核的情况对项目成本及费用进行过程监督与控制。以完工成本考核为手段，从工程项目的合同履行、结算造价、经济效益、工程款的收取、成本、费用的发生及支付情况，以及工程剩余物质、材料、临时设施的处理情况等方面入手进行工程项目经济效益审计，并根据审计中发现的问题提出建设性建议，促进项目进一步改进工作，加强内部控制力度，及时有效地堵住效益流失。

2 明确责、权、利，奖罚分明，充分调动项目成员积极性

加强项目成本的过程监督，明确了项目各级人员的责任和权利。项目经理部可以根据自身的情况制定挖潜措施，通常的做法是：从优化施工方案、改进技术措施、生产要素的优化配置、合理使用、动态管理等环节着手来实现项目成本的事前控制。在管理过程中强调控制和监督，通过强化施工合同管理，有效、及时处理施工中发生的各项索赔，总结成本控制的经验教训，实现项目成本的事前、事中、事后控制。在过程管理中，通过有效利用计算机信息处理技术，建立项目主要资源消耗的成本控制系统。在施工各环节中注重增收节支，作到“既抱西瓜，又捡芝麻”。充分调动项目成员的积极性，从项目经理到一线员工都应树立强烈的成本意识，真正体现成本管理全员参与，人、财、物各方面的成本控制和管理措施需要进一步细化和量化。

2.1 进度计划控制

在工程进场前，项目管理技术人员首先要熟悉现场、吃透图纸，将影响项目工期的关键节点与工序分列出来，按照紧前不紧后的原则，死守工程关门工期，将总体计划细分，落实到人，按计划对各施工分包队伍进行考核，同时在现场施工过程中进行适当的调整，避免工期延误而赶工期造成资源的集中浪费。

2.2 人工费控制

建立劳务分包档案库，并以之为基础实行劳务分包队伍招标，按照比价格、比质量、比工期、比成本的原则，对竞标的劳务施工队伍进行综合素质考评，最后优先使用素质高、能力强而且会管理的劳务施工队伍，并严格劳务用工合同。按目标成本实行人工费的平方包干或计件单价包干，将项目人工费控制在最合理的限度。在实际成本中，人工费占 10％左右，不超过 15％。对人工费控制的措施主要是改变劳动组织，减少窝工浪费，提高劳动生产率；实行合理的奖惩制度，激发工人的劳动热情；加强技术教育和培训工作，不断提高队伍技能；加强劳动纪律，压缩非生产用工，严格控制非生产人员的比例。

2.3 材料费控制

建立材料采购信息网，对材料价格进行动态管理，及时掌握市场信息；缩短采购链条，优化材料供应商，对项目大综材料 （如：钢材、水泥、砂石材料等） 进行招标，降低材料采购价，追求最合理市场价。在此基础上选择有实力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保持相对稳定的材料供应渠道。项目部改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

2.3.1 材料的用量控制

在材料控制中占很大比重。在工程建设中，材料成本占整个成本的比重大约可达 60％～70％左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费结余将影响到整个工程的结余，而且，材料具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从施工队结算金中扣除。这样，施工队将会更加合理地使用材料，减少浪费损失。

2.3.2 材料的价格控制

材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。当然，这并不是说材料价格越低越好，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量。要把好材料质量关，就必须要把握好材料的物理性质和化学性质，所有的材料都必须经过质量检验，不能盲目地追求低价、低成本而不顾保证工程质量。

2.3.3 材料的管理控制

改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源，也是降低材料成本的途径。

2.4 设备控制

建立公司内部租赁市场，对钢管、模板等周转材料以及塔吊、挂篮等大型机械设备实行内部租赁，统一内部租赁价格，并低于外部市场价格。对内部租赁实行公司运作，独立核算，提高服务质量。设备管理主要从计划管理、使用管理、维修管理着手。优化配置、优化组合、动态管理。对使用人进行落实责任，明确使用方法，保养方法和故障申报方法。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

2.5 资金控制

2.5.1 严格资金支出审核制度

由分公司工程管理部根据审核备案的各项目经理部人、机、料等分包合同、协议和项目实际进展情况严格审核资金使用计划，规避资金使用风险，合理储备工程需用资源，加强各项工作预见性，要求项目部根据项目可执行进度计划随时调整和提出资金使用计划，最大限度地减少资金的占用率，提高资金的有效使用。

2.5.2加强施工管理费的控制

施工管理费不同于材料费，在工程成本中未占有较大比重，但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、一支笔；节约一度电；减少出差次数，缩短出差时间，能一人一次出差完成的工作，不能多人多天出差；业务招待费要降低招待标准，缩小招待规模，避免摆大盘子大吃大喝现象；车辆费要公事出公车，不许私事用公车，调动司机的积极性，对车辆采用内部小修，重大难题到外面修理的管理办法，减少车辆修理费；公务通讯费实行定额包干，不许私人电话费用公款报销。只有从一点一滴做起，才能取得更大的效益。

3 建立适合施工企业自身特点的项目成本考核体系

3.1 实行公司内部项目招标

施工企业在承接工程业务后，由公司预决算部和工程管理部根据工程招标文书、施工合同，结合企业内部定额，对工程将要发生的直接成本和费用编制责任成本预算，作为项目责任成本标底，在公司内部进行招标，各工程项目部根据自身项目部的能力和特点进行投标报价，将市场招投标制度引入到企业内部，采用合理低成本法进行评标，中标的项目部在该项目的成本不能高于企业责任成本标底，但不能过低，以保证工程的顺利实施。项目部按中标成本采取合同的形式对责任预算进行承包，项目部对责任预算成本进行层层分解，落实到人。通过建立健全项目成本、资金回收等各岗位责任制，形成纵横连锁的责任制体系，实行节奖超罚。坚持两挂钩制度，即：公司向工程项目部收取的费用与责任预算挂钩，按照项目部向建设方计价总额与公司审批下达的责任预算的执行情况挂钩。实行岗位责任成本工资制，即：根据项目责任成本中职工工资金额，结合项目部人员配置情况，核定该项目人员的岗位责任成本工资，其他的均作为效益工资发放，实现责任利润时，把责任利润的一部份用于效益工资的发放，若有超利润，超责任利润部分全部作为效益工资发放给项目部成员。责任利润未完成，则效益工资的发放比例下降，若项目出现亏损时，全额从项目抵押金中扣回。

3.2 以项目阶段成本考核为平台实现对项目成本的监督控制

工程项目施工合同签订后，公司预决算部和工程管理部牵头，财务部、监察审计部、人力资源部等相关部室配合，根据工程具体的合同条件和实际情况，结合企业内部定额，确定工程成本目标。施工企业根据成本目标与工程项目部签订经营目标责任书，根据工程工期、结构等特点下达项目阶段成本考核时间，具体明确各阶段的考核指标，基础阶段成本考核指标为钢材、混凝土消耗量，基础经济技术资料签证的及时性；工程完工后的考核指标就要复杂一些，涉及到人工费、主要材料、周转材料、机械费、其他直接费等单项费用的分析比较。阶段成本考核通过对实际成本与目标成本的对比，找出实际成本与目标成本的差异，及时对项目成本防、堵、查，使项目成本始终控制在目标成本的范围内。

3.3 以完工考核为手段确保项目赢利

公司监察审计部在工程项目竣工并办理完决算后，立即组织成本考核小组进行项目完工考核。对工程项目的合同履行情况，工程结算造价，项目经济效益，工程款的收取，成本、费用的发生及支付情况；工程剩余物质、材料、临时设施的处理情况等方面进行内部经济效益审计，并根据审计中发现的问题提出建设性建议，促进项目进一步改进工作，加强内部控制力度，及时有效地堵住效益流失。对在管理中存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等诸多问题的项目部，要求他们一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

4 公路施工项目成本控制的要点

4.1 单价控制

单价控制是工程成本控制的一个重要部分，对于常用项目，人工、机械单价可以采用内部指令性价格控制，公司内部每年制定出一部指导价，以供各项目部参考执行。对于随市场价格波动大和不常用的一些项目价格可以采用网上查询、市场调查、多家竞价、择优选择的方法定价，通过网上查询或者在市场上调查价格，大致摸出一个基本市场价，然后选择几家单位同时竞价或者多家单位逐一谈价，然后确定一家质优价低的单位，在选择供货和合作单位时一定眼注意综合考虑，尽量将风险转移和分担，如材料供应单位的选择一定要选择价格低，质量好、运距近、信誉高的供应单位，同时尽量要签订到场价，以减少运输损耗和事故风险，将工程中不确定因素的风险转移和分散。

4.2 数量控制

工程费用主要就是由单价和数量构成，控制人工、材料和机械使用数量，就打下了工程成本控制的基础。工程数量的控制在工程开工前，依据设计图纸和合同工程量清单将工程项目进行分解，计算出人工、材料和机械的成本预算数量，在工程实施的过程中，对照成本预算数量进行控制。对于人工和机械的数量，可以依据设计图纸和定额消耗进行一次性将数量包干使用。对于材料数量可以采用按图纸和定额消耗将数量进行包干，也可以采用加强验收计量控制，安排责任心强的专人进行验收计量、控制数量，同时要加强质量验收，避免材料不合格或规格不符合要求造成成本增加。

4.3 技术控制

如今低价中标已成为国内基建市场的一种趋势，在低价的同时保障工程利润就必须加强工程内部管理，改进技术降低成本。对于既成的单价数量，项目部要组织技术人员进行技术论证，在保障工程质量、安全的前提下，选用合理的先进的生产工艺和技术方法，研究推广新方案、新产品、新技术、新结构、新材料、新机械及其他技术革新措施，制定降低成本的施工组织措施，提高经济效益，加强施工过程的技术质量检验制度，提高质量，避免返工，降低成本。

5 结束语

本文针对目前公路建设市场大部分企业经济效益下滑的现状进行了探索，结合笔者公司企业成本管理的方法提出了一些建议与看法，着重从工期控制、人工费用控制、材料费用控制、资金控制等几个方面进行了分析，供同行参与借鉴。

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