轨道交通制造业海外市场业务的分析

轨道交通制造业海外市场业务的分析

中车长春轨道客车股份有限公司   白穷   陈欣  130000

摘要:综合阐述了中国轨道交通装备制造企业当前所面临的国际化经营发展环境，分析了中国轨道交通装备制造企业国际化经营的优势、劣势、机会和挑战，对中国轨道交通装备企业的国际化经营提出了战略构想。

关键词:轨道交通装备;国际化战略;国际化经营环境;

1国际化经营发展环境分析

国际市场竞争日趋激烈，国际化经营面临更多的挑战和风险当前，全球经济缓慢复苏，分化态势仍将持续;全球地缘政治风险突出，走出去的挑战多多、困难重重。主要表现在以下几方面:一是国际市场对中国轨道车辆产品品牌认知度不够，市场开发不是一朝一夕能够见到成效的;二是传统市场受国际政治政局不稳定影响，开发难度加大;三是国际金融市场仍可能持续动荡，产品出口的成本、企业经营风险都大大增加;四是海外市场本土化要求不断提高，应标条件更加苛刻，很多以配件产品为主的企业势必将面临更大的考验;五是世界经济发展动力不足的压力，进一步加大了国际竞争的激烈程度;六是国际市场随着合同总承包、系统设备总包、融资、投资、本地建厂等一揽子打包服务等新业务形式的呈现，增加了单一制造型企业“走出去”的难度;七是贸易投资保护主义加剧，发展中国家也在积极参与全球产业再分工，劳动力密集型产业向东南亚、南亚等劳动力成本更低的地区转移，中国产品的价格优势逐渐弱化。

2我国轨道交通装备企业国际化经营的SWOT分析

2．1中国轨道交通装备企业国际化经营的优势

(1)国际化经营能力快速提升

跨国经营指数是用于说明企业国际化程度的综合性指标。据内部资料显示，我国轨道交通装备企业整体跨国经营指数从2010年的不足2%，增长至2015年的近10%，增长速度很快。

(2)出口产品种类齐全

目前国际市场上已经实现出口的产品包括内燃机车、电力机车、客车、货车、动车组(EMU和DMU)、城轨车辆及其配件等。国际市场有良好的业绩支撑。

(3)市场营销方式不断创新

越来越多的业主国家对本地化生产都提出了要求，为适应这一需求，中国轨道交通装备企业国际化经营已逐渐实现从“产品营销”向“战略营销”转型，实现由单一“产品出口”向“产品出口+服务+投资+本地化合作制造”的营销模式转变。走进了用户价值链，积极与用户建立同盟或合作关系。

(4)技术服务输出实现突破

依托国内铁路跨越式发展，中国轨道交通装备企业已形成了强大的研发能力。铁路车辆技术实现了引进、消化、吸收和再创新，并弥补了技术输出空白状态。

2．2中国轨道交通装备企业国际化经营的劣势

(1)品牌培育期不长，品牌知名度较国际知名公司尚有一定差距。还需进一步做好品牌宣传工作，积淀企业的知名度和美誉度，提升品牌的市场竞争力。

(2)近几年我国轨道交通装备企业跨国经营指数虽有显著提高，但与国际大公司相比差距较大。资料显示，2012年世界100大跨国公司的国际化经营指数平均为62．25%，发展中国家100大跨国公司的国际化经营指数平均为38．95%，而我们同期不足2%。

(3)国际化经营的战略体系、运营体系、统筹管理较西门子、阿尔斯通等具备成熟跨国管理经验的大公司相比还不够健全和完善。

(4)我们的跨国经营区域化建设还不够成熟，需抓紧时间尽快布局，抢占先机。

(5)缺乏优质的跨国经营人才，需加大国际化人才培养力度。

2．3中国轨道交通装备企业国际化经营的机会

(1)“走出去”、“一带一路”等政策的提出为中国装备企业进军国际市场提供了良好的机遇。

(2)“中国制造2025”是中国装备制造企业肩负的历史使命，同时也为中国制造走向世界重塑了竞争力，做了良好的宣传。中国高铁作为中国制造的金名片更是借助国家的助推以更高的姿态进入到国际市场。

(3)国际轨道交通市场进入了重新洗牌的阶段，需加强区域化建设、理清思路、深耕市场、不断扩大国际市场开发的战果，获得更多业主的认可。

2．4中国轨道交通装备企业国际化经营的挑战

(1)海外业务和海外收入贡献较低，在全球轨道交通装备市场(新造+维修服务)占有率仅为5%。

(2)目前中国轨道交通装备市场主要面向发展中国家，还需加大欧洲等高端市场的进军力度。

(3)国际化经营的业务方式还需要向多元化、协同化发展，提高服务占比，提高抗风险能力。

4)需提升本土化运作水平，将国际化经营利益最大化。

3中国装备制造企业国际化经营的战略策略和构想

3．1增强技术创新能力，提升企业话语权

打铁还需自身硬。中国经济在很长一段时间很大程度上依赖于粗放型的经济增长方式，存在“两高一低”的特点，即高污染、高能耗、低附加值。没有自主创新能力的经济发展方式具有极大的风险和不可持续性。只有不断提高我们的技术创新能力，我们才能真正进入到客户的价值链，为客户创造更大的价值，从而获得更大的市场话语权。

3．2增强产业链的整合，打造具有国际竞争力的企业集团

装备制造的产业特点决定其对产业间关联的高度依赖，要想成为具有国际竞争力的大型企业集团，企业应具有整个产业链的整合能力，一般来说包括研究开发—工艺设计—生产制造—市场营销—物流管理—客户服务等阶段。

3．3加快国际市场区域建设，做好市场开发的战略布局

国际化经营总体可以总结为“1+X”，其中的“1”就是谋篇布局，战略定位，这个“1”做不好，“X”有可能就是0，“1”做得好，“X”就可能无限大。所谓谋定而后动，做好策划布局和战略管理，国际化经营将事半功倍。

3．4健全海外管理平台，实现一体化管理和高效的全球资源配置

健全国际化经营的战略体系、运营体系、财务体系、考核评价体系、薪酬激励体系等体制，尽快建立并完善海外融资平台、投资平台、培训平台、研发

平台和供应链管理平台，最终实现高效的全球资源配置和管理。

3．5构筑超前、超值服务体系，实现海外业务价值最大化

利用各种优势，抓住机遇，尽快构筑一种超前的服务业主的体系，为业主提供超值服务，赢得业主的信赖和支持。与客户一起建立更加合理、更加高效的当地整体运输体系，为客户提供更加超值的服务，以此来建立与客户之间更加稳固的合作共赢模式，最大化地拓展海外业务。

3．6适度的海外投资，有效规避技术壁垒

适度的海外投资是海外业务快速做大做强的必由之路。要加强以获得技术、品牌、销售渠道或者资质条件为目的的兼并重组，特别是在发达国家以及独联体国家进行的兼并重组是我们规避技术壁垒、快速便捷地进入这些市场的有效手段。

3．7不断积累工程总包经验，实现产业资源整合

工程总包多元业务走出去，联合国内外企业，尝试国外工程总包业务。业务范围可以是轨道交通总包，也可以是工厂建设总包。而非轨道业务的走出去对于分散经营风险、提高经营收入大有可为，特别是主机企业的相关多元化产品和配套企业的非轨道产品。借“一带一路”和高铁走出去的契机，与其他相关企业加强战略合作，重塑中国企业的竞争优势，打造全新的产业链、供应链，实现全方位向全球产业价值链高端升级的目标。加强对区域内国家的发展需求的研究，通过良性互动和优势互补，在逐步实现全行业、全方位、全系统合作走出去的同时，推动中国标准与其他国际标准的对接和融合，实现中国标准的国际化推广，从而带动产业资源的整合、升级，提升资本运作能力。

参考文献：

【1】孙睿. 跨国公司全球战略及其实施[J]. 改革与开放, 2017(13): 45-46.  【2】王刚, 徐厚广. “一带一路”倡议对中国轨道交通装备制造业海外市场拓展的影响[J]. 中国交通观察, 2020, 1(42): 1-5, 25.