部门管理者如何加强员工培养，为公司高质量发展提供稳定的人才续航

部门管理者如何加强员工培养，为公司高质量发展提供稳定的人才续航

杨铭1林万里2权德衡3

中国葛洲坝集团水泥有限公司 湖北省武汉市 430000

摘要：人才资源是企业的第一资源。随着公司的持续高速发展，对人才的需求越来越大，对员工的能力素质水平也提出了更高要求。当前，公司人员总量不小，但整体能力素质距离公司“一体化、差异化、国际化”发展战略要求尚有一定差距。如何加强员工培养，切实把人员规模优势转化为人才优势、创新优势、竞争优势、发展优势，为公司打造一流建材提供商提供坚强的人才保障和智力支持，这是一个影响公司长远发展的重要课题。部门管理者是选人用人的第一主体，本文从部门管理者角度，以员工培养存在问题、员工培养问题归因、员工培养具体举措三个方面为切入点，对员工培养进行探讨。

关键词：部门管理；员工培养；高质量发展

一、员工培养存在的问题

（一）缺乏目标

一是部门管理者本身对于员工培养认识不足，不知道如何培养员工，或是对员工培养没有清晰的定位和足够的重视。

二是未深入了解员工，没有根据员工特性为员工量身制定培养方向和目标，员工培养如“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，放任自流，甚至是“野蛮生长”。

（二）缺乏手段

一是部门管理者精专业务，但是有的并不擅长传道授业解惑，在员工培养上可能手段粗糙、方法单一，形式单调，培养效果差。

二是部门管理者存在“老好人”思想，在日常公祖中不愿意直接指出员工身上存在的问题，在考核时“和稀泥”，平均分配，导致员工本人主动学习提升的动力不足。

（三）缺乏信心

一是对如何培养员工缺乏信心。囿于自身特性，在培养人方面经验欠缺，对自身信心不足。

二是对培养对象缺乏信心。有的部门管理者觉得有些员工能力素质欠缺，难堪大任，在还没有深入了解的情况下，轻易放弃培养。

二、问题的归因方式

通过分析员工培养的问题，大致可以归因为以下三个方面：

一是“职责不清论”。主要是部门分工出现了问题，分工不清，没有工作重点，导致员工工作目标和方向不明朗，工作迷茫；分工不合理，没有用人所长，导致员工特性受压抑，成长迟滞。

二是“考核失灵论”。主要是部门内部考核出了问题，未做到公平公正，集中表现为“干的多错的多扣的多，干的少错的少扣的少”、“干多干少一个样”以及论资排辈，考核不科学，分配不合理，激励不到位，甚至起到了负作用。

三是“先天劣势论”。主要是观念出了问题，认为一切都只是人的先天条件出了问题。员工初始阶段能力素质水平偏低，就过早下定论，放弃了后天塑造的可能性。

三、员工培养的具体举措

（一）要会“同感”，能够以情感化

一是要认可员工，感化心灵。根据马斯洛需求层次理论，人都有情感归属的需要、尊重的需要。同理，员工在部门中都是渴望得到领导重视，受到同事认同的。部门管理者切忌因员工个人背景、业务水平、综合素质等方面有差别而在情感上区别对待，要真诚地接纳每位员工，让其在部门都有尊重感与存在感。人具有不断完善自我的冲劲和愿望，要相信可能性。

二是要塑造员工，感化思想。部门管理者要从员工的思想意识入手，以组织的价值观（氛围）去影响员工的价值观，通过放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大部门规划等，让员工感受到企业使命、部门意义与个人价值，聚焦人心凝聚和文化落地，让员工发自内心的认同岗位、认同部门、认同企业，增强组织黏性。

三是要关爱员工，感化行为。部门管理者作为团队的带头人，不能只和员工谈工作，也要在各方面采取多种方式对员工进行关怀。比如适时关注下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；也比如记住部门每个同事生日，在生日当天部门集体庆祝；又或者采取记录部门大事记的方式记录员工的重大突破，每次进步给予表扬、奖励；抑或是定期举办一次各种形式的团队集体活动等等。通过这些方式，增进员工情感沟通，营造一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的组织氛围，增加部门凝聚力和战斗力。

（二）要会“计划”，能够合理分工

一是要知道员工能做什么。

要在日常工作中加强对员工的观察，充分了解员工的优缺点，在工作安排时扬长避短，用人所长。要有试错机制，员工犯了错误时要给其改正的机会，特别要注重观察其逆境时的心态、行为，并评估培养方式。

二是要让员工知道做什么。

由于信息的不对称，员工掌握的情况往往没有部门管理者全面和深入，经常会对工作目标理解不清，工作重点把握不准。部门管理者要根据员工岗位职责，及时准确地把信息共享给员工，在工作进程中不断指出岗位履职重点，让员工始终明确工作方向。员工工作做得不好的地方，在合适时机帮其复盘总结，有助于员工迅速成长。

三是要知道自己该做什么。

要适度施压。部门管理者要综合考虑工作任务的难易程度，在适当的时候给予适当的压力，让员工跳出舒适区，远离恐慌区，大部分时间都处于其个人高速成长的学习区，合理压“担子”，加速员工成长。

要因材施教。部门管理者要根据员工特性不同，结合企业发展方向及自身发展意愿，制定个人职业发展短期与中长期规划。短期规划以补短板为主，采取多种方式拟定专项提升方案，比如说有的员工写作水平不佳，可以通过每周好文好句学习笔记摘录分享的方式来倒逼员工主动增加阅读量，精读文章，思考写作提升方法；有的员工临场表达欠缺，就需多为他创造临场表现机会，增强临场经验和自信心等。中长期规划以确立发展方向为主，要结合企业发展规划，协助员工找准定位，设立个人发展中长期目标，识别能力素质需求，通过培训、个人学习、工作历练等多种方式促使员工能力提升，取得企业发展与员工个人职业发展的“最大公约数”。

要适度放权。部门管理者要培养员工独当一面的能力，切忌事必躬亲，不仅自己劳心劳力，员工也得不到成长锻炼。在日常工作中，除紧急重要工作外，部门管理者要抓大放小，尽量减少具体操作，对具体业务仅提出工作思路，传授工作方法，把控工作结果。究竟如何做，让员工独立探索完成，在实战中提升员工工作能力，但要注意的是放权不宜一步到位，要根据员工现阶段工作能力，谨慎谋划，循序渐进。

（三）要会“带头”，能够率先垂范

作为部门的“领头羊”，部门管理者要树立权威，并在各项工作中发挥榜样的“带头”作用。

一是“带头”作工作的表率。部门管理者要将自己树立为标杆，明确地把模范带头作用具体地落实到部门工作中的每一项业务、每一个细节，让员工开展工作时都有一个比照标准，能“见贤思齐”。

二是“带头”作规矩的表率。部门管理者要以身作则，身体力行，带头遵守各项规矩及纪律。如果将自己与员工区别对待，要求员工的是一套，自己做的是另一套，“严于律人，宽以待己”，那么，员工落实就会打折扣，甚至阳奉阴违，部门管理者的管理底气也就不足。只有严格要求自己，言行一致，才会达到“己身正不令也行”的效果。

三是“带头”作学习的表率。人都有惰性，员工可能会习惯于安于现状，不愿跳出“舒适区”。但作为部门管理者，要能克服惰性，自我施压，加强个人学习。同时在部门定期组织集中学习活动，营造“持续学习”、“全员学习”的氛围，打造学习型组织。

（四）要会“激励”，能够公平考核

部门管理者要明确每名员工的具体责任分工，根据部门年度目标，细化分解每个岗位对应的职责与内容，针对性制定员工个人年度绩效考核重点，使部门“心往一处想，劲往一处使”，力出一孔。根据不同员工特性需要，在工作事业、价值实现、工作环境等方面提供个性化、差异化激励方案，主要做好以下几个方面：

一是物质激励做到位。在部门内部考核分配时，不搞论资排辈，要基于员工的岗位履职贡献，以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏。对工作做得好的员工，要大胆给予绩效分配倾斜，岗位晋升倾斜，评优评先倾斜，交流培训倾斜。

二是精神激励讲方法。物质激励能让员工满足养家糊口的需求，而精神激励能让员工找到工作的意义，精神激励有时候比物质激励更能凝聚人心、提聚士气。不仅有对他人、对部门、对企业的意义，也有对自身成长、发展的意义，能从根本上调动员工的积极性，激发员工努力上进。

员工表现出色，部门管理者不要吝啬赞美与肯定；出现纰漏，也不要碍于颜面不作批评。但要注意方式方法，根据员工年龄、性格、资历等区别，采取差异化手段，确保达到激励作用。这里主要讲正向激励，主要秉持四个原则：

一是及时。时机既不要过早，也不要太晚，恰如其分的表扬效果最佳。

二是开放。对于好的就要公开表扬，方式上要显得严肃认真，不要看起来随意和敷衍。比如说可以在部门周例会对本周工作做得好的同事进行表扬，但也要兼顾其他员工，不要造成厚此薄彼的印象，那样反而会挫伤其他员工的积极性。

三是多样。多种形式的表扬和鼓励，能给员工别样的惊喜，激励效果也会更佳。

四是纯粹。表扬就是表扬，不要附加其他东西，特别是注意不要先扬后抑，“胡萝卜大棒同时上”“给个棒棒糖再接棒棒”，以免影响激励效果。

（五）要会“担当”，能够举贤任能

一是出了问题要“担当”。员工工作出现纰漏，要能够为员工揽过，主动承担责任，给员工庇护。

二是有了功劳会“担当”。部门工作表现出色，要能够向外推功，让主事员工也享受到“掌声”和“注目”，给员工机会。

三是举贤任能敢“担当”。部门有外推人才的机会，要不计部门、个人得失，从公司大局出发，唯才是举，给员工平台。

员工培养是长期系统性工程，无法立竿见影、一蹴而就，需常抓不懈、久久为功。上述措施均是相辅相成，相互促进的，不能顾一头而罔其它。要结合实际，立足当前，着眼长远，综合施策，才能有所成效。通过营造员工培养的健康生态，使人人努力成才，人人皆可成才、人人尽展其才，努力将公司打造为人才辈出之地、人才集聚之地、人才向往之地，为公司高质量可持续发展提供坚强的人才保障。

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