国有企业360度绩效评价与关键绩效指标结合的考核办法分析

国有企业360度绩效评价与关键绩效指标结合的考核办法分析

叶茜，宋英杰

（中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司，云南昆明  650051）

摘要：国有企业深化改革的要求以及充分和激烈的市场竞争，对于国有企业的人力资源管理水平提出了更高要求，而部分国有企业仍然执行定性内容为主的360度评价，不利于员工履职评价和组织效能提升。本文通过对国有企业员工绩效管理存在的问题以及两种绩效评价方法的分析，提出以关键绩效指标法构架考核内容、以360绩效评价方法构架考核关系的员工绩效考核实施方法，同时落实绩效的闭环管理和改革的严格推进，以充分发挥考核的效用，提升组织绩效。

关键词：国有企业；360度绩效评价；关键绩效指标

党的二十大报告提出，在构建高水平社会主义市场经济体制的工作任务中，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。随着社会主义市场经济的深入发展，市场竞争愈加充分和激烈，国有企业也面临着较大的业绩考核压力，同时，国资委下达的“劳动、人事、分配”三项制度改革要求成为中央企业考核的硬性指标，对于国有企业的人力资源管理水平提出了更高要求。

一、国有企业员工绩效管理普遍存在的问题

在深化改革的要求下，大部分国有企业已经基本形成比较系统的绩效管理制度体系，但在制度执行中仍存在需要改进的情况。绩效管理流于形式、全员薪酬管理“吃大锅饭”、绩效奖金分配“撒胡椒面”的办法不再适应员工职业发展和企业市场竞争的需求。员工绩效管理工作的有效开展能够帮助厘清岗位价值、合理薪酬分配、引导员工进步，最终促进企业战略目标的达成。

（一）企业战略的执行与员工考核内容脱节

有的企业员工考核指标处于“标题化”的状态，关联不到员工具体的工作内容，根本原因在于岗位管理中没有具体的任职资格和工作任务标准，就也不能随着组织绩效的动态变化进行考核内容的调整。企业战略往往只能够分解落实到部门业绩层面，对于员工应结合岗位对组织目标做出的贡献，没有具体挂钩到员工考核内容，导致员工只“坚守”岗位职责，存在一定的故步自封思想，对回应企业战略目标应当完成的其他重要和延伸任务没有敏感度和积极性，在新的竞争形势下无法助力企业的发展。

（二）定性评价居多，无法反应工作差异性

有的企业员工考核指标存在“同质化”的现象，不同层级、业务条线和岗位的员工考核指标一致，指标表述内容宽泛，例如品行考核方面，考核人只就“政治素质、团队协作、业务能力、学习创新能力”类似的字样打分，业绩考核方面，考核人只就“履职绩效、协同成效、业务建设”的字样打分，不能反映不同岗位在工作业绩和能力素质方面的差异化要求，也就不能客观、针对性地反映员工具体工作成果完成情况。

（三）缺少对绩效表现的指导、反馈和跟踪

完整的绩效管理工作包含绩效目标与计划、绩效过程管理、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用五个环节构成，绩效沟通与指导贯穿于整个绩效管理流程。而部分企业年度的员工绩效考核工作往往从年底打分开始，到打分后表彰优秀员工结束，考核动作集中在绩效评价环节。并且，绩效评价工作往往以年度为考核周期，对于员工全年表现的跟进指导和纠偏不足。

（四）激励性及鞭策性不足

绩效考核结果是干部选拔任用、岗位调整、薪资报酬、人才培养、奖惩、待岗、劳动合同续签的重要参考依据。而目前部分企业应用考核结果的手段单一，对于评价为优秀的员工奖励力度不够，对于未完成工作任务的员工系统性的指导和鞭策不足，没有形成奖励先进、督促后进的绩效导向。对于国有企业三项制度改革“管理人员能上能下，员工能进能出”的要求，不落实到具体工作标准及完成情况的考核方法，无法支撑不胜任员工市场化退出的法律证据要求。

二、国有企业员工绩效考核常用的360度绩效评价方法分析

绩效考核方法从不同的角度有不同的分类。360度绩效评价是在传统的自上而下评价之后，随着市场开放和经济发展逐步应用起来的一种评价方式。360度绩效评价即从该员工工作相关的多层人员视角：上级、下级、同事等对员工进行综合情况评价，如此得到的员工绩效得分较为客观。这种业绩评价方法在国内外企业广泛应用，我国各类企业也较多地引入使用了这种评价方法。这种方法是我国企业从传统的自上而下评价转变为现代人力资源管理方式的重要一步，取得了一定的成效，有助于全方位反映员工的工作表现。

而360度绩效评价方法落实到具体的企业，实际指标设置往往较宽泛、选择的评价人缺少实际工作关系，获得的绩效评价针对性不足，难以实际反映员工工作业绩及综合素质发展方向，考核人在打分期间也容易受到首因效应、近因效应、晕轮效应等因素的影响，渗入情感因素和个人利益，影响绩效评价的客观公正，也容易造成被评价人的怀疑。同时，中国的社会文化趋向于中庸平和，体现在360度绩效评价中评价人更愿意给被评价者打中等的分数。

三、关键绩效指标法引入国有企业员工绩效管理

（一）关键绩效指标法的基本内容

关键绩效指标简称为“KPI”，即将员工所在组织的重要目标分解，落实为员工需要完成的核心任务，这种方法使个人工作目标服务于组织目标，能够更好地服务企业战略的执行。关键绩效指标指标或目标可以为定量指标或定性指标。定量指标可根据历史数据、同业标杆、执行预测等确定目标值；定性指标应符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、与战略及职责紧密相关、有明确时限要求。

（二）关键绩效指标法现实应用的优点

关键绩效指标法能够保证员工的努力方向与组织需求一致，将员工的注意力集中到组织认为重要的必须完成的工作上，同时具有更大的灵活性，能够引导考核参与人员最大化地将工作任务转化为定量指标，便于考核计分，而定量指标未能考察到的部分也能够通过定性指标覆盖，有助于工作成果的评价。

1.注重目标导向。以企业发展战略目标分解，作为关键绩效指标制定的依据，紧盯那些与组织绩效完成最密切的工作，使组织成员的行动和努力方向与组织目标一致。明晰的绩效管理内容能够帮助考核人或上级主管跟进员工业绩完成情况，对组织总体的工作任务进行评估和进度协调。

2.工作质量跟进。关键绩效指标有助于从岗位性质出发，把握不同业务条线、不同岗位的重点特征，客观反映员工工作内容。明确的指标内容能够帮助员工保证工作质量和效率，在一定考核周期内跟进完成情况，能够及时发现工作推进中的延后情况，纠正工作方向，提升员工的创造力和生产力。

3.组织发展的平衡。结合平衡计分卡的管理思想，在企业整体情况和部门自身情况分析的基础上，组织绩效应综合考虑市场、客户服务、财务管理、人力资源管理四大方面，实现企业发展的整体进步，有侧重性地建立岗位绩效指标体系，有助于实现组织协调发展的平衡安排。

四、360度绩效评价与关键绩效指标相结合考核的方式建议

综合360度绩效评价工作中反映出的问题，在国有企业业绩考核要求趋向细化、三项制度考核逐步深入的背景下，将360度绩效评价与关键绩效指标相结合开展员工考核工作，可以从定性和定量两个方面较好地反映员工履职的情况。结合实践，本文对这两种考核方式的结合提出一些建议。

（一）建立岗位职责及工作标准

人力资源管理实践中，对于不胜任员工的处理往往需要回到“企业对于员工的胜任力和岗位职责要求是什么”的问题上，如果工作要求不明确，证明员工不胜任的证据力度就会大打折扣。我国司法实践中已经否认了员工考核“末位淘汰”方式的合法性，对于员工工作的要求应从岗位本身的履职要求出发，关注员工是否完成了规定的工作任务，首先即应当建立岗位说明书或岗位履职要求并充分告知员工。但是，企业建立所有岗位的岗位说明书并进行及时更新，需要耗费大量的人力物力。在实际操作中，可以以员工岗位要求为基础，编制员工一定期间的绩效计划书，由员工本人及上级签署认可，形成合约，作为客观的考核依据。

（二）依据自身情况制定评价工具

不考虑自身企业文化、组织结构、工作流程、员工层级和群体，盲目照搬某家企业或是某个行业的员工业绩考核办法，都有可能造成与预期不符的后果，劳民伤财且达不到提升员工绩效和组织业绩的目的。同时，企业中往往具有不同的业务条线，生产、技术、管理等岗位的考核要求是不同的，建议以工作业绩（关键绩效指标+日常工作）、能力素质两大方面建立全员考核的基本框架，不同层级的员工设置不同的工作业绩和能力素质权重，工作业绩指标由各业务条线根据岗位性质具体设置，能力素质指标可由人力资源部门根据不同岗位的任职资格理论提前设置。

1.以关键绩效指标法架构考核内容

完善基于目标分解和岗位职责的绩效考核管理体系，充分调动员工积极性、主动性，激发员工持续改善业绩，提高组织效率和效能。将企业战略分解到部门业绩目标，再结合员工岗位职责，将部门业绩目标分解为可执行、可评价的员工绩效目标，保证部门和员工的努力能够协助企业发展目标的实现。各业务条线、各层级员工的绩效目标应与所在组织目标联动，科学合理分解下达，支持组织生产经营管理各项目标的达成。

一是定量为主，员工绩效目标确定应以定量指标为主，定性指标相结合，强化绩效评价的可衡量性和客观性，一般将考核指标分为定量的关键业绩指标、日常工作以及定性的能力素质两大类；二是分层管控，各业务条线及层级员工按照管理权限，分别由公司管理或纳入员工所在的下级部门管理；三是分类评价，根据各业务条线分别设定员工绩效评价标准，实行差异化管理；四是动态管理，各部门在员工绩效目标实现过程中实行动态管理，应对员工绩效执行情况进行定期评价，并结合团队工作特点开展员工绩效的日常评价沟通，及时发现问题、纠正偏差，并给予必要的辅导支持。

2.以360绩效评价方法架构考核关系

延续360度评价反映员工综合素质和组织协调配合程度的功能，结合组织结构、实际管理关系、工作流程、企业文化，选择有效的评价主体，保证评价效度。以季度绩效考核与年终绩效考核相结合的方式，科学有效地跟进员工履职情况和最终成果。季度考核主要以当期绩效计划的完成情况为依据。考核人以员工直管领导为主，被考核人由考核人以当季度绩效计划书的实施执行结果及素质能力表现为依据进行评估，评出绩效分数。年度绩效考核一般选取部门的业务分管领导、直管上级、本组织内有工作配合的同层级人员以及直管下级作为考核人，对于被考核人关键业绩完成情况以及日常工作、能力素质情况进行打分，按照一定打分权重进行得分的加总。

（三）落实员工绩效的闭环管理

绩效的指导和反馈是组织人本化管理的要求，也是员工工作任务管理的合法性要求。部门相应绩效考核人可根据本单位工作性质的特点，采用周报、周例会、月/季度绩效分析会等方式进行绩效目标实现过程的跟踪、纠偏、辅导。在出现时员工未按要求完成阶段性绩效目标、绩效目标因客观原因需要调整、员工工作遇到困难需要协助和指导、有优秀行为表现或不良行为表现时，相应组织管理者应及时对员工开展绩效沟通与辅导。年度绩效考核工作完成后，部门应组织与所属员工的绩效反馈沟通工作，提出改进措施并确定下年度绩效目标。对于考核结果不称职或完成情况不佳的，应当面反馈并留痕，留存好相关绩效表现及考核评价资料。同时，建立和落实员工待岗管理制度，与劳动合同法解除合同的规定做好管理上的衔接。

（四）充分贯彻推广，严格按考核周期实施

任何考核方式都应获得企业领导层的认可，并且需要充分向员工说明和宣贯，从传统的自上而下评价到360度绩效考核方法，再到以业绩为抓手的关键绩效指标、平衡计分法、OKR等更具体有针对性的考核方法，需要具体的执行团队牵头、按照进程严格执行和反馈进度、探讨和解决问题，更需要的是参与人员的认可、适应、继续开发、升华应用，以考核工具倒推管理者和员工对于战略执行和业绩发展情况的再思考。