基于绩效提升的核电群厂生产运营一体化管理机制的探索与研究

基于绩效提升的核电群厂生产运营一体化管理机制的探索与研究

王得涛

国电投核能有限公司  山东烟台  264000

摘  要：随着核能在能源结构中的不断增加，为更有效地提升核电机组的安全生产绩效，核电群厂的生产运营管理面临着复杂的挑战。本文以核电群厂绩效提升为核心，探索和研究了基于绩效提升的核电群厂生产运营一体化管理机制。在积极有序安全发展核电的政策指导下，国家电力投资集团（以下简称“集团公司”）也在积极强化核能领域的布局，为做好当前在运及已进入调试阶段的机组生产运营管理，持续提升AP/CAP堆型机组的绩效及影响力，我们要立足生产实践学习思考实践并探索符合自身发展需要的生产运营管理体系。

通过对相关文献的研阅并结合生产实践，分析了集团现有核电站实现生产运营一体化管理存在的挑战，明确了生产运营一体化管理与绩效提升的管理逻辑和策略，为打造核电群厂生产运营一体化管理机制提供思路，打造集团核电机组生产运营管理绩效提升的新增长极。

关键词：核电群厂；绩效提升；生产运营；一体化管理

一、国内相关核电集团当前生产运营管理模式

目前，国内具备核电运营资质的四家发电集团（企业）中，中广核、中国核电已全面进入群厂生产运营管理阶段，所属诸多核电基地也迈入群堆管理模式。

中广核核电股份有限公司，负责核电群厂层面生产运营的运作管理、资源调动，负核安全管理责任。通过设置自上而下的群厂运营管理目标，建立起以“GOSP”为核心的群厂生产运营管理模式“三层三线”，依托开展跨法人的群厂生产业务治理。同时，建设群厂运营管理信息系统，提升核电运营标准化水平。三层即决策层、管理层和执行层。决策层，是群厂安全、生产的管理决策和议事机构，负责确定组织/制度/分工等方向性问题；管理层，是统筹协调生产资源，发现偏差和持续改进，推进流程和技术标准化；执行层，是业务领域的横向矩阵式运作组织，通过“项目式”的运作，加强跨单位之间的配合、信息沟通和交流，实现良好实践推广和经验共享。三线即业务线、监督线、评估线。公司内部设置独立的监督和评估机构，通过定期监查、绩效评估、纠正措施等方式，构筑公司内部纵深防御屏障。

中国核能电力股份有限公司（以下简称“中国核电”），在战略层面以卓越目标为导向，依托动态指标体系，立足绩效考核、总结分析、对标先进、持续改进，与核电群厂间逐步建立起“小核心，大协作”的协同管控模式。其功能定位可简要概括为，定目标、建体系、搭平台、精考核。在管理层面其生产业务管理模式由SNPM（标准核电业绩模型）提炼实践总结完善发展而来，各相关核电厂按照生产业务管理模型（CNBM）开展工作，生产业务管理模型强调电厂立足配置管理、安质环管理的战略目标，建立涵盖设备可靠性管理、工作控制管理及运行管理等领域，以追求卓越业绩为导向的管理模式，并设专业的科研院所提供技术支持。

集团公司针对核能产业发展，已经明确核能安全与发展运作模式，按照“1+2+N”的管理体系开展相关工作，其中电投核能将作为集团核电站投资、生产、运营的平台，履行集团公司赋予的职责和使命。目前集团核能部、平台及电厂的管理权责及边界优化调整中，随着集团核电机组建设工作的推进，为做好从群堆生产管理到群厂生产管理的转变，我们应按照战略层级定位、管理层级搭建、执行层级落实的方式开展研究与实践工作。

二、集团公司生产运营一体化管理机制的研究意义

当前集团公司，在积极贯彻党中央关于国资央企进一步深化改革的要求，提出基于价值创造的“2035一流战略”目标。在当前集团公司赋予重要使命的阶段，为更好发挥电投核能生产运营职能的作用，开展生产运营一体化管理的研究，可提升AP/CAP堆型机组的生产绩效，突出堆型优势，为提升AP/CAP堆型核电机组的占比贡献力量。

世界核运营者协会（WANO）性能指标是世界核电界普遍采用的，用以评价、衡量核电机组运行业绩的指标体系；WANO综合指数是用来衡量全球核营运者协会核电站运营表现的主要工具之一，它主要关注的是运行性能和安全性。2023年第四季度我国满足WANO单项业绩指标（滚动年度值）统计要求的54台机组共753项有效WANO单项业绩指标中，达到WANO先进值（1/4位值）水平的指标有592项，占比78.62%。海阳核电站WANO指标先进值同期占比为64.3%，低于国内平均值14个百分点，低于中国核电管控机组平均值24个百分点。以集团公司在运两台机组的WANO指标的趋势为例，根据当前HY1/2号机组单项指标数据，可以看出2021年以来HY1/2指标水平基本处在中国核电及中广核旗下核电机组平均值以下，同类型机组中，HY1/2指标先进值也弱于SM1/2。相关趋势如下图。

2023年第四季度我国满足WANO综合指数计算条件的54台机组中，有33台机组的WANO综合指数达到满分（100分），占比61.11%；有37台机组的WANO综合指数超过世界机组先进值99.04（1/4位值），占比68.52%。2023年第四季度，我国核电机组WANO综合指数满分机组数量为33台，占世界满分机组数量的42.86%，WANO综合指数平均值为97.76。HY1/2号机组的综合指数得分分别为96.81,96.58，低于国内核电机组WANO综合指数平均值，在国内54台机组中分列第44、45位。国内AP机组中SM2号机组为综合指数满分机组。

综上分析，集团公司两台在运机组生产运营业绩表现一般，综合指数在国内核电机组中排名靠后，指标先进值占比低于国内核电机组平均值，且较SM1/2号机组也存在一定差距。鉴于此，统筹资源整合群厂生产运营管理体系，提升机组生产绩效和电厂运营业绩势在必行，事关在运机组业绩，在建机组发展前景，待建机组进展。

三、基于绩效提升的生产运营一体化管理研究策略

结合对中国核电及中广核核电股份公司生产运营管理体系的研究，并结合当前集团公司在运机组生产运营的业绩分析，生产运营一体化管理的着力点在于确定生产绩效提升的关键要素以及实践路径。

(一)确定生产运营绩效提升的关键要素

根据INPO《绩效改进的实施》中绩效改进模型的流程及要素分析，结合相关发电集团群厂绩效改进情况，梳理出5个关键一级因素为：关键指标制定、评估对标、绩效监测、监督管控、分析改进。

(二)确定群厂生产运营一体化管理构架

群厂生产运营一体化管理定位可为“建体系、定目标、管偏差、精考核”，其体系构建及管理运作应落实在从集团到平台的管理办法及制度中，管理平台相关业务领域应依照管理办法，建立健全平台和成员单位的管理体系和机制。平台公司要强化成员单位落实与执行效果的监督管控，确保在以绩效提升为目标的管理构架中各项规章得以落实和执行。

定体系，主要以“管控、监督、支持、执行”（GOSP）为核心，建立健全运营平台生产运营管理体系，包括制度、权责界面、管控机制等。定目标，主要是对标行业先进，建立群厂生产运营的关键核心指标和目标，如能力因子、WANO综合指数、机组非停率等。管偏差，主要是对电厂进行专项评估和驻场监督，针对评估和监督发现的问题进行分析研判，帮助电厂发现管理偏差或技术问题，并提供必要的支持以解决问题，不断提高电厂安全生产绩效水平。精考核，主要是建立群厂生产绩效指标和考核激励体系，利用绩效指标体系来评价和考核电厂运行业绩，针对弱项绩效指标进行分析，并对电厂提出改进提升要求。

(三)群厂生产运营一体化管理实践路径

组织开展生产管理业务流程标准化，通过生产领域相关PG组，统一电厂的生产业务流程，发布生产管理标准，技术标准并开展良好实践分享。建立生产绩效指标体系及机制，建立群厂统一的生产绩效指标体系并开发建设相应的指标管理系统，其一避免电厂重复开发建设绩效软件的问题，其二有助于电厂之间以及集团与其他集团核电业务的对标提升，其三可实现新建机组生产绩效指标的快速复制与迭代。统筹组织开展群厂生产领域专项评估，电厂将评估需求反馈电投核能，由电投核能统一组织开展对电厂的评估，可以减少电厂自行组织评估耗费的大量人力物力等资源，从而将更多精力放在问题整改和改进提升方面。统一组织开展群厂驻场监督，监督人员来自电投核能、外部专家以及各电厂人员，驻场监督发现的问题及改进建议将在群厂分享，利于各电厂发现和改进自己的不足之处，促进群厂共性问题提升。以生产管理例会为载体，开展群厂日常生产协调管理，组织召开群厂生产管理例会，分享分析机组生产信息、经验反馈、重要缺陷进展、生产绩效状况，提出管理策略及要求，帮助解决电厂生产运营出现的问题，并促使各电厂之间交流学习共同提高。提升核电生产运营管理信息化水平，组织开发建设核电运营监测信息平台，实现展示、分析和监测群厂机组状态、发电情况、生产绩效指标、WANO指标、重要运行事件等功能。

四、群厂生产运营一体化管理研究内容

(一)群厂生产运营绩效提升关键要素分析

为更好分析绩效提升一级关键因素之间相互影响程度及重要度，本次分析借助DEMATEL分析法，识别关键要素中的相互影响，在分析过程中借助MATLAB进行数据计算分析，明确关键因素间的影响程度，为绩效提升与生产管理维度提供参考。

根据一级关键因素之间的影响维度，绘制要素影响图，要素影响图为向量图，其中数字大小代表因素间的相互影响关系，数值越大代表影响越大，如下所示：

由有向因素图表示成矩阵，得到直接影响矩阵，记作，据此得出相互影响因素矩阵，记作
，为单位矩阵，利用MATLAB计算（），根据公式计算总影响矩阵，记作，

，据此得到DEMATEL方法的优先级确认表（并排序），表如下，其中R值为各因素行值之和，C值为各因素列值之和，（R+C）值越大，代表与其他因素关系越密切，（R-C）值越大，代表对其他因素影响越大。

综上分析，可得出对于绩效提升的影响因素而言，影响的关键度排序依次为：B＞C＞A＞D＞E，即绩效监测＞监督管控＞评估对标＞分析改进＞关键指标制定，分析结果也体现出过程性因素影响大于结果性因素的结论。

(二)群厂生产运营一体化管理边界

针对影响绩效提升5个一级关键因素所属层面和基于权责边界的思考，进行属性划分，战略级概指集团层面，管理级概指运营平台层面，执行级概指成员单位层面，所属各级职责与分工各不相同，以此来为生产运营职能划分提供支撑。一体化管理重点在一体化，体现在管理上的统一步调或集中授权，各层级对绩效目标负对应责任。

五、群厂生产运营一体化管理的思考

当前，集团核能产业发展安全有序稳步推进，各核电基地发展进入新阶段，但仍存在各基地领域权责、业务流程标准不统一，经验传承和经验反馈相互借鉴较弱未形成合力等问题。基于绩效提升的群厂生产运营一体化管理，可以有效解决生产运营阶段的相关问题，依托管理体系可助力核电基地安全高效运行提升生产绩效管理成效，可高起点建设后续新建项目并实现快速迭代复制，并推动生产运营领域的高质量发展，成为助推价值创造的重要抓手。

参考文献：

1. 《我国核电运行年度综合分析核心报告（2023年度）》：中国核能行业协会；
2. 《群厂运营管理模式创新与实践》：罗启峰 王 强 任联章
3. 《系统因素分析方法DEMATEL》：吉林大学，杨印生
4. INPO 14-004 《Conduct of Performance Improvement》（绩效改进的实施）：美国核电运行研究所