城市轨道交通EPC项目设计管理存在的问题及对策分析

城市轨道交通EPC项目设计管理存在的问题及对策分析

丁红军

（比亚迪股份有限公司，广东 深圳518118）

【摘 要】当前政府正在工程行业大力推行工程总承包模式，提出要完善工程总承包管理制度，提升企业工程总承包能力和水平。在城市轨道交通行业中，由于城市轨道交通工程投资大、周期长，在传统大运量的地铁项目中较少采用EPC模式的，近些年低运量轨道交通得到了一定程度发展，较多低运量轨道项目采用了EPC模式。文章分析了EPC模式下设计管理存在的沟通协作不畅、施工图出图进度影响施工、部分单位工程超初步设计规模、设计人员积极性不高等问题，提出了完善设计管理流程、制定合理的施工图出图计划、严格限额设计、建立奖励机制提高设计人员积极性等对策，以便设计管理工作得以顺利开展，提高工程建设水平，发挥EPC总承包企业的设计与施工优势。

【关键字】轨道交通 EPC项目 设计管理 问题 对策

一、引言

在EPC项目中，总承包单位负责建设工程项目的设计、采购、施工。根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号），工程总承包单位要同时具备与招标项目相适应的设计和施工资质，可以是一家同时具有设计和施工资质的单位，或者是由设计和施工单位组成的联合体。工程总承包模式有利于实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，可以充分发挥工程总承包企业的技术和管理优势，达到最优组合。在城市轨道交通行业中，由于城市轨道交通工程投资大、周期长，在传统大运量的地铁项目中较少采用EPC模式的，近些年低运量轨道交通得到了一定程度发展，较多低运量轨道项目采用了EPC模式。同时由于城市轨道交通工程投资大、涉及专业多、接口复杂、建设周期长，一般设计和施工是由不同单位实施，故在城市轨道交通EPC项目中，承包人是由施工单位和设计单位组成。但施工单位和设计单位是两个独立法人，有各自的利益诉求，有时候利益甚至是相互冲突的，联合体内部协作是一项难题。在施工单位作为联合体牵头方情况下，城市轨道交通EPC项目设计管理存在较多问题。

胡顺兵分析了民用建筑EPC项目在设计阶段中设计管理问题，提出要建立EPC项目各方设计协作流程，编制各专业设计技术统一规定[1]。刘汉凯阐述了阐述设计院开展 EPC 总承包项目进行设计管理的意义、面临的困难和存在的问题，提出设计院提升EPC工程总承包设计管理能力的建议[2]。刘晓东等分析 EPC 工程总承包管理模式的特点，梳理和总结该模式下设计管理工作的难点与风险，提出工程总承包项目设计管理的思路与对策[3]。王湛等以施工方牵头的EPC项目为研究对象，对其设计管理现状进行了研究，剖析了当前存在的典型问题，从组织、经济、管理等几个维度针对性地提出改进措施。但现有EPC项目设计管理问题相关论文的研究都是聚焦在设计方案本身或者不是城市轨道交通行业。城市轨道交通行业有自身的特点，基本都是边设计边施工，设计管理的效果直接影响整体项目推进。

二、设计管理存在的问题

1、沟通协作不畅问题

EPC模式理论上是可以克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量目标，以保证获取较好的经济效益。但在实际项目中，施工单位和设计单位都是从自身利益出发，虽然施工单位作为牵头方，但是两者之间相互不服，在沟通协作上常常出现不畅通的问题，导致双方之间有一定矛盾，不能实现预期目标。在很多EPC项目中，设计单位和施工单位还是按传统的施工总承包模式进行管理，没有转变观念，在合同履约过程中，各单位只考虑自身任务、做自身的工作，施工单位和设计单位没有形成合力，不能发挥EPC项目的设计与施工结合的优势。

2、施工图出图进度影响施工问题

城市轨道交通项目基本都是当地政府1号工程，对工期的要求很高，都是边设计边施工，不能按照常规房屋建筑工程或市政项目，先完成施工图设计再招标、施工。而施工图是单位工程施工的前提条件，施工单位必须按图施工，如果没有对应施工部分的施工图纸，施工单位就没办法施工。设计院出施工图要满足一定条件，如线路方案稳定、地质勘察资料齐全、设计输入条件完整。在EPC项目中很容易出现设计院出图的图纸不是施工单位现在急需的，而施工单位需要施工的图纸设计院又没有完成，即设计院出图的进度与施工单位的施工进度是不匹配的。所以，在城市轨道交通项目中就经常出现施工单位等图，施工图影响施工进度的问题。

3、部分单位工程超初步设计规模问题

设计方案直接影响了项目的建设成本，在施工图设计阶段，设计对投资的影响约为10%-30%。设计人员在进行设计时更多从设计角度考虑问题，而没有考虑到施工便利及难以的问题，也很少考虑方案的经济性，就会导致有的设计图纸的方案规模超过了初步设计阶段的规模，对投资控制不利，会压缩施工单位的利润空间。比如某城市轨道交通项目区间采用高架桥，轨道梁全部是钢梁，初步设计阶段用钢量为4万吨，根据作为联合体成员的设计单位给出的施工图白图推测全线钢梁重量为4.1万吨，施工图超过初步设计1000吨，增加投资约1600万元。如果施工单位不参与设计方案审核，不进行有效设计管理，很容易产生在部分单位工程中施工图超过了初步设计的规模，出现设计方案是复核设计院利益但是不符合施工单位利益的情况，将导致投资增加，施工单位的成本也会增加。

4、设计人员积极性不高问题

城市轨道交通项目设计单位加班较多，一个设计人员要同时负责多个项目。在EPC项目中，牵头的施工单位在进行设计管理时，会参与施工图方案的审核，甚至提出修改意见，但是设计人员往往不愿意去修改，认为在通过设计院内部审查后修改设计图是增加了自己的工作量，在实务中让设计人员修改设计方案的难度较大。这个阶段对设计图纸的修改，不是因为不满足设计规范的强制性标准，而是设计方案不符合EPC联合体的整体利益。在建设工程的产业链中，施工是在设计的下游，施工单位与设计单位相比是处于弱势地位。因为设计人员积极性不高，导致施工单位提出的很多修改意见不能被采纳，结果是设计院坚持不修改，设计方案就与施工单位的目标有一定差距，设计管理的效果就大打折扣了。

三、做好设计管理的对策及建议

1、完善设计管理流程

 联合体单位内部应签订联合体合作协议，对投标的联合体协议进行细化，明确设计管理工作要求和设计文件的流转流程，如约定设计单位将设计文件提交给业主前均需与联合体牵头方商议，经牵头单位授权代表书面确认后，再呈报至业主单位。约定所有机电系统设备的用户需求书由相应设计单位编制，成果文件须经联合体牵头方审核书面确认，并由联合体牵头人向业主提交。EPC总承包单位应提前梳理各联合体成员的设计管理职责，明确各方的角色定位，形成一套完整的设计流程，其中要特别关注EPC设计管理部与设计院设计管理的范围与界限，处理好外部与内部的关系，明确EPC设计管理部内部成员（专业）的设计管理职责，为各专业、系统的高效设计创造良好的条件。

2、制定合理的施工图出图计划

EPC设计管理部门应积极为设计单位稳定各项设计输入条件，协调建设单位、政府部门创造稳定外部环境条件，并协调设计单位依据总工期计划制定合理的施工图出图计划。首先，EPC联合体中的施工单位要根据合同确定的工期和里程碑节点要求，制定详细的施工二级计划和施工三级计划。EPC设计管理部门将施工单位指定的施工进度计划作为输入条件，协调设计院根据施工进度计划分别制定制定图纸一级计划、二级计划（年度设计计划）、三级计划（各专业设计计划），设计院制定图纸出图计划时，应考虑各专业前置条件，以及图纸绘制、设计院内部审查、强审及修改等环节所需时间。最后组织施工单位和设计单位对施工图出图计划进行评审，综合各方意见修订后形成最终的出图计划，并由各方签字后执行。在设计管理过程中，EPC设计管理部应按照计划、实施、检查、处理四个阶段对图纸的实际出图情况进行动态管理，要主动掌握现场施工进度与实际进度的偏差情况，以及当前施工图出图偏差情况，若图纸出现滞后风险或较大偏差，应组织设计单位研究纠偏的措施。另外，现场情况复杂多变，出现较大变更时，EPC设计管理部门要及时组织设计单位修改施工图出图计划，并按程序确认后执行。

3、严格限额设计

首先应在内部联合体合作协议中，要求设计院在已批准的初步设计规定的工程规模、标准、方案不变的前提下进行限额设计。在施工图阶段，重要的设备、材料的数量不得超过经批准的初步设计概算规模。并可以约定若因设计单位原因造成的单位工程的实际设计图纸计算出来的工程量，乘以概算单价超出对应的批复概算金额，则超出限额部分由相应的设计单位承担。其次，在设计过程中，根据施工图出图情况，EPC总承包设计管理部门要及时组织人员核查图纸，计算工程量，并与初步设计的方案进行对比，而且要根据已出图部分推算未出图部分的工程量，提前预测未出图部分的工程量，以得出项目的完整工程量。若发现施工图阶段设计方案超初步设计图纸规模、工程量，应及时组织设计院进行设计优化，以确保最终项目整体施工图的工程量不超过初步设计工程量，避免规模增加带来的成本增加。

4、建立奖励机制提高设计人员积极性

为提高设计院人员修改设计方案的积极性，可以建立奖励机制，让设计人员感受到修改设计是自身的责任，对设计人员个体是有利的。如可以在联合体协议中约定，按施工单位在EPC总承包合同中承担的合同金额按一定比例提取奖励基金，根据设计院优化方案的效果进行奖励，比如可以按设计优化方案节省投资的5%。在制度上可以设置为分成两次发放，工程初步设计、施工图设计均达到限额设计、优化设计标准，施工图完成后向承担限额设计、优化设计人员发放上述奖励金额60%的奖金，工程竣工验收完成后再发放上述奖励金额40%的奖金。在考虑奖励设计人员时，要明确是直接奖励给设计人员，而不是奖励给设计院，应通过设计院以奖金形式发放给设计人员。

四、结语

文章分析了城市轨道交通项目EPC模式下设计管理存在的沟通协作不畅、施工图出图进度影响施工、部分单位工程超初步设计规模、设计人员积极性不高等问题，提出了完善设计管理流程、制定合理的施工图出图计划、严格限额设计、建立奖励机制提高设计人员积极性等对策。只要处理好设计单位与施工单位的关系，有效进行设计管理，就可以融合设计与施工，形成合力，提高工程管理水平，发挥工程总承包模式的优势。但是设计与施工单位组成的联合体，增加了沟通难度和成本，未来应大力发展综合性企业，设计单位可以发展施工业务，施工单位也可以参与设计业务。一家同时具有设计和施工资质、能力的企业，能发挥工程总承包的最大效能。

参考文献

[1]胡顺兵.EPC 工程项目设计管理中的问题及应对策略[J].工程建设与设计,2019(10):232-234.

[2]刘汉凯.设计院开展 EPC 总承包项目的设计管理研究[J].项目管理技术,2018，16(05):96-100.

[3]刘晓东，姚令恩，吕亚飞.工程总承包项目设计管理难点与对策[J].项目管理技术,2021(10):63-66.

[4]王湛，秦长金，卢育竹.施工方牵头EPC项目的设计管理现状分析及改进措施,2021(10):856-858.