新形势下国有企业海外并购的策略探析

新形势下国有企业海外并购的策略探析

傅维臣

中车株洲电力机车有限公司

摘要：文章对百年未有之大变局下国有企业面临的国际市场新形势进行了分析，在中美激烈博弈、变数迭出的后疫情时代，积极探讨国有企业国际化发展的方式和路径，通过加大力度探索实施海外并购项目，以全面提升国有企业的国际化能力和国际化水平，助推国有企业国际化发展战略目标得以实现。

关键词：海外并购，国有企业，国际化

一、国有企业海外并购的现状及意义

（一）国有企业海外并购的发展

随着中国经济体量的不断增大，中国企业的海外投资规模日益高涨。2013年，习近平总书记首次提出“一带一路”倡议，更加鼓励了中国企业进入全球市场、参与全球竞争的雄心。国有企业作为国民经济的主导力量，部分国有企业在不同区域采取不同方式开拓国际市场，例如在发展中国家主要以绿地投资为主，而在欧洲等发达的高端市场，则通过海外并购的方式深入市场。

（二）与知名企业的对标分析

部分知名企业如阿尔斯通等，它们在成为行业顶尖翘楚的发展过程中，将海外并购作为快速扩张的重要手段，基本上一年实施一个并购，通过海外并购逐步成为行业顶尖巨头。并购十分考验一个企业的综合能力，不仅要买得来，还要管得住、整合得好，而大部分国有企业与这些巨头还存在较大差距，缺乏整合经验。

图1 阿尔斯通并购发展历程

（三）国有企业实施海外并购的意义

1. 全面提升国际化经营水平的需要

以阿尔斯通为例的国际企业全球化经营成熟，而相比之下国有企业对本土市场依赖过高。开展海外并购可以快速获取区域市场份额，提高跨国经营指数，锻炼员工国际思维，全面提升国有企业国际化经营水平。

2. 重点突破国际高端市场的需要

想要深耕高端市场，实现从中低端市场到高端市场的升级，从发展中国家向发达国家市场深入发展的转变，必须利用好高端市场的资源，实施海外并购是必要路径。

3. 快速获取海外优势资源的需要

现阶段，国有企业发展趋势将集中体现为以行业集中化为特征的兼并重组、战略联盟和以布局全球化为特征的研发、投资、生产、采购、销售及售后服务等的产业一体化。相比于通过传统的绿地投资，海外并购是一种更直接、更快速的方式帮助企业获得人才、渠道、品牌、资质、认证等海外资源。

二、国有企业海外并购的形势分析

（一）行业竞争加剧

近年来，全球竞争日益激烈。例如，阿尔斯通成功并购庞巴迪成为全球第二大轨道交通装备制造商，且在全球范围内连续获得多个大订单。全球业务的频繁重组，使得部分产业集中度不断提高，这表明未来更加凸显寡头竞争的格局，竞争压力加大。

（二）政治博弈严峻

随着中美全球竞争加剧，特别是近年来美国联合其全球盟友对中国发展实施全方位打压，长臂管辖与国际制裁给全球贸易与投资带来极大阻力，中国企业的国际化经营面临更大的风险与不确定性。也因此，欧洲多数国家对于中国企业进入欧洲市场持谨慎态度，海外之路愈加艰难。

（三）经济增长缓行

2019年以来新冠肺炎疫情对于全球经济的影响深远，全球经济增长仍缓慢。经济萧条对于制造行业影响极大，整体经济的逆行倒退导致多国多地区整体活跃度较往年下降不少，投资额大幅减少。

（四）科技发展巨变

21世纪以来，科学技术的发展影响人类社会生活中的方方面面，制造业领域的全球化、绿色化、智能化将加速发展，制造过程的清洁、高效、环境友好日益成为世界各国追求的主要目标，智能制造将是制造业未来发展的方向。

三、国有企业海外并购的策略探析

（一）制定区域国别战略，做好宏观风险管控

国有企业在开展海外并购前，要正确评估不同行业的产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成调研背景，再制定区域国别并购战略，确定投资区域与目标。如欧洲原材料和劳动力成本非常高，直接投资建厂来进入市场的风险非常大，因此需要通过海外并购的方式来突破其高端贸易壁垒，打破技术和认证禁锢。

（二）建立战略联盟机制，减少海外投资风险

1. 与国家“一带一路”重要建设者组成战略联盟

国有企业可以与丝路基金、中国进出口银行等参与“一带一路”建设的重要企业组成战略联盟，共同实施并购。上述企业不仅对投资政策非常了解，还拥有非常丰富的海内外资源，可以为项目执行保驾护航。

2. 与具备丰富海外投资经验的投行组成战略联盟

可以联合投行如中国国际金融、四大会计师事务所及其他具备充足海外投资经验的企业组成战略联盟。其拥有专业的投资并购知识和人才，既能够为并购项目具体实施过程出谋划策，还可以利用自身资源提前为企业制定整合规划蓝图、制定宏观层面的风险分析等。

3. 与产业链上下游企业组成战略联盟

国有企业可以联合产业链上下游的企业组成战略联盟，共同实施海外并购，可以共担风险，还可以资源共享，协同发展。如轨道交通装备整车企业可与国铁集团、信号企业抱团出海，承接国外高铁总包项目。

（三）紧盯战新产业领域，突破业务薄弱环节

1. 契合国家双碳战略，聚焦新能源产业发展

在国家提出“2030年前碳达峰，2060年前碳中和”的双碳战略以来，

国有企业在各个方面积极推动节碳措施，并且大力拓展新能源业务领域。可考虑重点关注与主营业务配套的其他领域，研究和跟踪新能源领域的优质企业，借助海外并购的手段获取优质业务资源，以突破业务薄弱环节，做大做强新能源业务。

2. 关注制造业细分市场，培育新的业务增长极

以新能源、新材料、环境治理等为重点，聚焦细分市场，加快市场开发，培育新的增长极。国有企业还可以继续关注新的细分领域，跳出自身行业的界限，以海外并购来带动新的业务增长。

（四）深化并购整合工作，实现并购效益最大化

1. 明确整合管控模式

对非主业内企业，可以采取“战略+财务”管控模式进行管控，对主业内企业，可以采取运营管控模式进行管控，或者都采用“战略+财务”管控模式为主、运营管控模式为辅进行管控。最终还要考虑被收购企业的文化、管理层和员工的具体诉求等，确定最合适的整合管控模式。

2. 强化并购整合目标

企业并购要根据公司发展战略进行，因此明确整合目标的优先级、定义具体目标价值和时间跨度预期是关键。要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。

3. 细化并购整合内容

研发设计层面的整合主要依靠双方优势研发平台进行技术上的取长补短，标准和认证上的相互支撑，以及科技创新资源的共享；生产经营层面的整合主要包括各类制造资源的整合，企业上下游产业链（即客户与供应商资源）的贯通等；管理职能层面的整合涉及面更广，包括企业的整体组织架构的重新调整和优化，企业战略层面的整合等，都需要做好整合规划。

四、结束语

国有企业拓展国际市场，既是落实国家战略的需要，同时也是自身发展的需要。而要想在高端制造业市场与国际制造行业巨头同台竞争，仅依靠营销手段或者投资建厂是万万不行的，国有企业需要积极实施海外并购，通过收购行业内优质企业以提高规模效应，实现海外收入规模的增长，以了解全球各国市场准入认证体系，实现高标准的贸易壁垒和技术禁锢的突破，以提升国际化经营能力，实现国际化战略规划发展目标。