浅议全面预算管理在工程企业中的应用

浅议全面预算管理在工程企业中的应用

高航

辽宁省建筑设计研究院岩土工程有限责任公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：全面预算管理工作涉及计划编制、执行控制、考核评价等各个阶段，企业在全面预算管理中存在不同程度的问题。因此，工程企业的管理层应充分了解分析原因，借鉴优秀企业经验更新管理理念，建立健全组织体系，探索符合企业特色的预算编制方式，提高控制和分析能力，持续加强信息化建设，充分发挥全面预算实现战略目标导向作用，推动工程企业在激烈的市场竞争中实现高质量发展。

关键词：全面预算管理；工程企业；问题；对策

1全面预算管理的内容与作用

随着市场竞争加剧，原较为粗放的财务计划和以事后核算为主的财务工作已越来越不适应市场经济形势的发展，全面提高企业精细化水平的管理会计和以战略为导向的全面预算管理应运而生。全面预算是企业战略的具体表现。企业通过对内外部经营环境进行分析，制订长期和中短期的规划目标；通过具体的经营形势分析与预测，制订年度经营计划和财务预测，财务预算即企业战略的年度目标分解，也是将企业生产、经营、管理进行全面融合的有效工具。全面预算包括企业市场、经营、生产、管理、科研等全方位的生产经营管理活动，分为预算编制、控制执行、分析考核三个环节。通过对市场形势的分析与预测编制年度经营生产计划，通过对生产经营管理过程控制确保目标得到有效执行，事后对整个预算执行情况进行分析并与考核挂钩，如遇到重大市场形势变动应及时进行预算调整，才能确保企业有效实现其战略计划。全面预算是一项将企业内部各职能条线高度融合的管理工具，引导企业内部资源进行合理配置，同时也通过数据积累进行决策分析，全面剖析企业在经营生产管理中存在的问题，为企业转型发展提供重要的预测和决策依据。

2工程企业全面预算管理现状

工程企业的全面预算管理，一般实行分级编制、分级管理。根据工程企业的特性，将企业合并范围作为一级预算单位，本部、子分公司作为二级预算单位，下属各部门，包括生产业务单元、科研部门、职能部门为三级预算单位。一至二级有独立法人实体的预算单位，全面预算编制资产负债表、利润表及现金流量表，除三张报表外，还包括人工成本、行政经费、科研项目、固定资产、投融资、股利分配等专项预算表。三级预算单位根据职责分为利润中心、费用中心两类，利润中心根据市场情况预测营收成本费用等，编制本预算单位利润和现金流量预算表。费用中心主要编制费用预算表。据笔者观察，工程企业长期从事基本建设领域工作，大多由事业单位转制而来，在全面预算的认识层面、组织体系、流程设计、与企业战略的结合度、预算编制、控制与分析、信息化建设等方面都存在不同程度的问题。

2.1认识层面与组织体系不完整

根据笔者对工程企业的走访，很多工程企业对全面预算管理的认知度并不深，管理层对全面预算的作用不够了解，重视程度不够，大多数企业容易将全面预算与项目预算混为一谈，重点关注也限于项目成本费用开支，预算内容限于财务数据，这也让全面预算管理的效果差强人意。大部分工程企业在全面预算管理组织体系的设计中，是由财务部门牵头办理，经总经理办公会审议后即批准实施。由于各级部门参与度不够，预算编制与实际情况偏离度较大，在执行过程中实施的准确性不高。同时，仅靠财务部门牵头实施全面预算，易导致偏重历史财务数据，与市场环境的变化、战略目标的实施差距较大，也不能发挥资源配置引导作用。最后，仅由财务部门对全面预算进行事后统计与分析，不与绩效考核挂钩会使预算执行较为滞后与被动，难以发挥全面预算的指引作用。

2.2预算目标与战略目标不匹配

全面预算最重要的目的是贯彻企业战略，但在实际工作中，全面预算管理工作多数情况由财务部门根据业务部门提供的数据，经汇总和审核后交管理层审批，完成整个全面预算的制订流程。这种方式的弊端在于：首先，战略部门参与预算编制程度较少，预算目标不能完全体现企业战略发展目标。其次，很多企业在编制全面预算时侧重收入和利润等财务数据指标，指标设计较为单一，存在一定的局限性和短视性。最后，由业务部门提供数据，容易陷入部门完成自身考核目标的局限中，放弃与企业战略息息相关，但与部门考核关系不大的内容，还有可能出现部门利益与企业战略方向背道而驰的内容，损害企业整体利益。

2.3预算编制方式粗放

在工程企业中，一般较重视项目预算，管理程度较高的企业，往往要求开展项目预算，项目经理会对大型项目的人、财、物投入进行较为详细的经费预测来编制项目预算，努力实现单个项目的考核利润。但全面预算与项目预算不同，全面预算管理范围和内涵更广泛，编制难度更大，对编制人员的要求也更高。当脱离具体的项目而需要考虑本部门的发展时，不和具体项目挂钩而需要考虑投入的资产、人力，或为未来战略发展需要投入的资源，如市场开拓布局或转型所需要的人财物等资源，以项目预算的眼光做全面预算，就容易漏项。并且，在编制成本费用开支时，因缺少数据积累和定额标准等指导性依据，往往以上年的实际数为依据，简单测算一个增长率进行预算编制，导致数据面向历史而非未来，预算编制的科学性与准确性往往不高，也容易在预算执行过程中出现较大的偏离度，影响预算执行效果。还有些编制单元对本部门的发展定位不清晰，也未对市场开展调研，仅依靠历史经验编制预算，甚至都未能在预算单元内做到收支平衡，更谈不上与战略进行匹配了。各预算编制单位对预算编制工作粗放，使整体的预算目标未能得到有效分解，出现战略目标、预算目标、考核目标相脱节的情况。

2.4预算控制手段不足

据笔者了解，大多数工程企业在预算目标确定后，会进行预算目标分解，但在执行过程中因信息化建设程度不足，控制手段局限在成本费用端较多，对于市场指标如中标情况、合同额，生产情况如营业收入，内部控制指标如资产申请与采购、投融资，科研项目研发进度等未全盘纳入预算控制体系中，且在管控过程中一般也仅以弱管控方式为主，对于超支项目仅提示预警，在控制方式和控制力度上刚性不足。

2.5考核评价未落地

据笔者观察，工程企业一般采用合同额、营业收入、利润及收款额等财务指标对各经营单位进行考核，但未与各预算单位的执行率相挂钩，这种考核方式会导致业务部门认为全面预算可有可无，对实施全面预算管理形成较大阻力。同时，在考核过程中重财务指标，轻非财务指标，各经营单位容易着眼于短期考核指标，偏离企业战略目标，全面预算资源分配的协调功能失效。第三，考核结果一般仅与各预算单位负责人挂钩，与部门全员关联度不大，会使部门负责人与部门员工的目标不统一，全员作用不明显，直接导致对预算控制缺乏约束。

2.6管理手段较落后

在全面预算管理工作过程中，信息化手段不够，大部分企业目前仅是由财务部门根据核算数据予以统计分析，数据滞后明显，各预算单位不能及时有效掌握准确数据，在预算执行过程中不能有效进行过程控制，也不能及时反映非财务指标的变化。

3工程企业全面预算管理体系优化措施

3.1转变认识，优化组织体系与流程

3.1.1提高认识，转变观念

工程企业要提高对全面预算管理理念的认识，从管理层至经营层均要意识到全面预算管理是实现公司目标的主要管理方式，是公司战略发展目标实现的途径，也是工程企业进一步加强内控的制度保障。通过对全体员工的宣传，统一认识，所有预算单位都应建立全面预算管理的理念，进而让公司全员自觉投入到预算编制、预算控制及考核评估中来，促使企业得到长远发展。

3.1.2完善全面预算管理组织体系

建立健全组织体系，建立专门的预算管理委员会，负责全面预算的制定、实施与评估。在此基础上，分级建立各层级的职责。如明确决策层职责，包括战略规划的制订，战略目标和计划的审核；管理层职责，包括战略目标和计划的制订与落实分解。预算牵头部门要担负起牵头责任，建立全方位各层级的预算体系。利润单元的预算编制单位要以项目预算为依据，综合考虑本预算单元全面的市场、生产、管理目标，确定本单位的年度预算；费用单元的预算编制单位要综合考虑年度开支与计划。落实专门的职能部门进行预算效果的评估，发现实施环节中的问题，详细研究其主因，向预算管理委员会上报，提出解决方式，确保单位预算目标实现。

3.2加强预算编制科学性

以战略目标为出发点，将全面预算目标以战略目标为基础，将企业战略动态化管理，贯彻全面预算资源配置的导向作用。改变以历史数据为预算编制起点的做法，将市场预测作为年度全面预算编制的基础，梳理在手项目、跟踪项目、潜在项目，对竞争对手、主要市场的政策环境、货币政策、企业市场占有率、同行优劣势等进行综合分析后，编制收入预算。在成本开支项中，通过对历史数据积累与分析，制订相对合理的定额标准，根据项目情况进行动态调整。由于工程企业人工成本预算编制难度较大，探索建立项目制和工时制、不同层级劳动力定额标准试行人工成本与项目管理的贴合度，逐年进行动态调整，以贴近实际情况。建立全面预算指标要避免单一化，要综合考虑企业的战略、经营、市场、生产、管理等各方面目标。可参照平衡式计分卡等方式，根据企业实际情况，建立多维度的指标体系。如横向指标既要有财务维度相关指标，又要体现客户维护相关指标，还要关注技术品牌、内部人才培养、员工满意度等综合的、立体的指标体系，确保将企业战略目标落实到经营计划中。在财务指标中，既要关注利润表的收支状况，也要关注资产负债表的运营效率，更要关注现金流量表中体现利润质量的经营性现金流量等指标。

3.3加强全面预算控制力度

根据工程企业的特性和企业管理水平、员工接受程度分类确定全面预算控制力度，分业务分种类开展全面预算管理。如可考虑对生产部门的成本费用类进行弱预算管控，对职能部门的三公经费进行强预算管控，对科研项目的预算进行动态调整；与项目预算相结合，确保预算目标和业绩考核目标的一致性，保证全面预算的目标导向功能。对不同的指标建立个性化预算管理计划，提升管理效率。结合业务特点和企业特性，挑选出关键管理指标，单独管控，既实现对重要事件的风险管理，也降低日常管理的工作量。如对于国有控股企业，需要对接待费、会议费、出国经费等有额外管理要求，可安排事前审批，刚性管控，确保这类支出获得预先管控。在执行控制过程中，企业要加强内控，及时发现和解决预算背离的问题，分析是市场环境或宏观政策发生了变化，或自然灾害导致成本费用或生产作业进度滞后，通过对主客观原因进行分析，及时调整策略，确保全面预算的执行效果。

3.4建立科学合理有效的预算评价体系

全面预算管理是一个全员参与，全程管理的系统项目，为保证全面预算目标的实现，应当建立科学的评价体系，根据生产经营管理等不同的维度，建立相关的评估指标，通过定性考评与定量评估，确保全面预算的实施效果。在考评过程中，要全面考虑预算单位可控与不可控因素，客观进行评价，避免人为干预因素，并进行较多的调整。

3.5通过信息化手段进行控制与评价

目前，信息化技术发展迅速，尤其是在财务领域，核算软件早已普及。通过建立与业务相融合的项目管理体系与全面预算管理体系结合，实现精细化管理将事半功倍。首先，在编制过程中，通过数字系统实现全方位各条线数据的整合，使预算编制单位能全面了解本预算单位生产经营管理的全貌，避免遗漏。其次，在执行控制环节，将已经确定的预算数据嵌入到费用报销系统、薪酬发放系统、资金体系等，选择不同的指标进行硬管控或弱管控，以提升预算执行率。最后，通过信息系统及时进行预算执行度、偏离率的预警分析，查找原因进行调整，以确保全面预算不脱离实际。

参考文献：

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[3]肖琳.工程企业全面预算管理完善路径[J].环球市场信息导报,2018(35):79.