企业流程管理体系建设方法研究

 企业流程管理体系建设方法研究

孟涛

中航复合材料有限责任公司 北京市 101300

摘要：在传统的企业管理模式中，通常采用职能型结构。生产经营活动被分配到不同的业务部门，以提高工作效率。这种组织架构下，各部门各司其职，分工协作。然而，在设计职能型组织结构时缺乏系统性业务流程设计输入，导致企业难以应对日益增长的客户需求与市场变化，各部门之间的工作相对独立，跨部门协同难度高，企业管理成本随之攀升。本文旨在研究企业推行流程管理变革与建设的方法路径，向流程型组织转变，改进管理思路，降低流程管理成本，从而改善流程绩效。

关键词：流程管理；流程型组织；管理思路

一、研究背景

为了迎接复杂多变的国际市场挑战，我国近年来加快了建设世界一流企业的步伐，这已成为重要的战略举措之一。构建世界一流企业需要具备高效的流程管理能力。目前，我国的大部分企业仍采用传统的职能型组织结构进行治理，根据任务和职能划发部门，并设立专业化的机构。职能型组织结构的优势在于职责清晰、分工明确。然而，随着市场竞争的加剧和顾客需求的日益多样化，职能型组织的弊端变得愈发明显。部门导向的工作意识可能导致跨部门沟通困难，而以部门为重点开展工作又可能导致企业整体流程运作效率低下。这使得企业难以迅速响应外部市场的变化，适应性较差，难以及时满足利益相关方的需求，因此很难适应信息化时代以服务为主导的管理需要。

在这样的背景下，越来越多的企业意识到了流程管理的重要性，并开始积极探索和实践，纷纷推行流程管理变革。但是部分企业在变革初期又会面临许多问题，例如：虽然引进了大量的先进管理方法和工具，但是业务流程设计、管理、控制的不足，导致流程管理基础依旧薄弱；虽然建立了较为完整的组织架构及管理制度，但是规则意识淡薄，例外事项多，导致管理秩序相对混乱；虽然引进了一批专业管理人才，但是各专业管理人才单项推进管理提升工作，缺乏企业整体的管理变革，导致管理体系相对粗放。这些企业在推行流程管理体系建设中，往往只关注某个环节或者局部的改进与优化，缺乏流程顶层架构的全局性思考，以及贯穿端到端流程高效执行的经验。

二、流程管理体系变革初期探索

企业在引进先进的流程管理方法初期，通常会遭遇适应性困难。当企业内部各级对先进管理方法的理解不一致时，可能导致精力分散，妨碍了流程管理体系变革的有效推行。新的管理方式势必会影响到企业内部的一部分人的利益，为了维护自身利益，这些人可能会采取各种手段，寻找阻碍变革进行的借口。华为在引进IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品研发)流程建设方法时，就曾遭遇一些员工的抵触，这些员工认为IBM的流程方法不适用于华为。任正非强调要深刻理解之后再提意见，而非一开始就带着抗拒的心态去批判。事实证明，华为成功学习了IBM的流程经验并完成了流程变革与组织变更工作，其IPD系统也在华为日后的发展中充分展现出它的重要性。华为的IPD建设过程强调了持续改进和团队协作的重要性，通过不断优化和固化工作流程，确保项目按时高质量地交付。

因此，企业在引入先进的流程管理体系的初期阶段，考虑到可能缺乏对其深入理解的情况，可先尝试通过模仿学习先进流程管理体系的理念。一旦掌握了其核心思想并对其进行了充分消化吸收，就可以根据企业的特点和需求进行相应的改进和优化，以不断完善流程的运作体系。随后，经过优化迭代的一整套流程管理经验应该被固化下来，形成指导企业流程管理的规范与标准。必须确保所设计的流程架构能够有效支持企业战略的实施，体现先进的管理理念，并在一定程度上消除管理方面的障碍。在进行流程改进时，应当清晰地理解上下游流程之间的关联关系，以确保各个流程之间的协调一致。

三、流程管理体系建设路径研究

首先，企业流程文化的建立对于组织的发展和持续成功至关重要。这不仅仅是关于规定制定和执行，更是一种价值观和行为准则的体现，影响着组织内外的沟通、协作和创新。流程管理强调以客户为导向，能够把握并满足客户的需求是流程管理的价值所在。比如，华为长期致力于满足客户需求，为客户切实解决问题。其员工也更倾向于以流程为导向开展工作，保障工作的标准化和可控性。良好的流程文化也鼓励员工不断思考和探索如何改进和优化现有流程，激发员工的创新潜能，推动企业可持续发展。

其次，推动流程发展的关键在于组织建设。企业需要建立一个有推动流程发展能力的组织。如果组织结构与流程不匹配，考核体系不作相应变革，流程就会变得浮于表面，无法发挥真正的作用和价值。流程型组织应以流程作为行动的基础，而不是唯命是从。它应当打破部门壁垒，避免官僚作风的滋生。华为在流程管理建设中也曾面临过领导作用大于流程作用的问题。如果流程已与业务匹配，而组织结构不配套调整，就会影响流程与业务的匹配性，并加重部门壁垒的负面影响。部门往往只会关注自身的核心工作，对流程进行局部解读，而忽视全局流程的发展。企业需要建立一个了解全局情况的组织或机构，从整体角度审视流程的运行与发展。

再者，确立流程责任是至关重要的。要建立流程责任机制，以防止因缺乏流程责任人而导致部门间互相推诿的情况发生，确保流程的高效运转。业务部门和流程部门应该协同合作，确保业务所有者和流程所有者是同一人，由业务所有者担任流程所有者，特别是对于跨部门和跨岗位的流程，应该指定流程责任人。在流程型组织中，主要有四类责任主体：流程高层管理者、流程管理部门、业务流程责任人、部门流程责任专员。流程高层管理者负责指导流程管理体系的建设方向和规划；流程管理部门负责制定流程管理制度、规划、监督流程运行、维护流程框架等；业务流程责任人对流程绩效负责；部门流程专员协调业务流程、流程管理部门及职能部门，推动职能部门分段流程运作。

最后，建设流程管理体系需进行规划、设计、规范、执行与优化工作。规划流程应以提升客户体验为指导，以业务为导向，围绕最大价值流设计主干与枝节流程。设计阶段应从全流程视角确定内外部客户，明确流程目的，从质量、成本、风险、效率等维度梳理关键控制节点，并明确各层级的责任人，同步岗位职责，并绘制流程图。规范阶段需要将总体流程要求制度化，确立流程权威性，并标准化流程要素，分解在各个活动中。执行阶段需要流程参与者进行自我管理，减少监督成本，适当放权，减少审核环节，侧重处理例外事项。明确各环节目标值、角色责任，以及推动执行所获得的利益。在优化过程中，删除不产生价值的环节，减少断点，提高连贯性与效率。

四、流程管理体系集成思维运用

企业的流程管理体系应能够综合各种管理体系的要求，包括质量管理、采购管理、生产管理以及绩效管理等。其结构应当清晰、端到端贯穿始终，并实现各项管理要求的集成。基于此，企业可以整合和改进战略、流程、组织和IT应用系统，从而提升整体运营效率和绩效。

在企业实际运行中，流程参与者通常无法花费大量时间查看质量、生产、采购等各方面的要求，然后再进行操作。因此，企业实际上只需要一套集成了各项业务的流程体系。这个流程体系在战略的指导下，建立清晰的业务模式、流程责任、流程绩效及流程规范。各项管理要素（如战略目标、业务要求、合规要求、风险控制等）被量化并定义到具体的流程中，借助信息化系统将流程及要素显性化，共同监控和管理流程绩效的执行情况。

企业的流程最终需要落实到具体的信息化系统的操作上，比如ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)系统、PLM(Product Lifecycle Management,产品生命周期管理)系统、CRM(Customer relationship management,顾客关系管理)系统等。信息系统解决方案主要包括面向业务管理者的流程管理系统、面向业务执行人员的流程执行系统以及面向高层管理者的战略管理系统等。通过整合组织结构、业务流程和IT应用系统，推动企业实现战略目标的上下沟通和清晰执行。通过流程运行监控持续改进管理过程和结果，形成良性循环，最终提升企业的核心执行力。

结束语：企业的流程管理体系建设通常以借鉴标杆为起点，深入研究先进管理理念，结合企业自身特点形成一整套内部管理方法。重视客户需求，以流程目标为导向，倡导全员参与、协同共享、勇于创新的流程文化。设立专门的流程管理部门，确立流程责任制，打破职能壁垒。围绕最大价值目标设计流程体系，推动流程规范化、权威化，将流程管理要素显性化，明确流程绩效，监督流程运行。适度下放流程权限，消除流程障碍，提高流程执行效率。充分利用信息化手段，使管理体系与IT系统相融合，建立IT流程网。根据企业战略和业务发展逐步改进流程，不断提升流程绩效。

参考文献：

[1]张勇. 职能型组织结构的弊病 [J] . 中国民航报,2005 (7).

[2]胡伟，郑超，韩茹. 华为流程变革：责权利梳理与流程体系建设 [M]. 北京：电子工业出版社，2018.

[3]陈立云，金国华. 跟我们做流程管理 [M]. 北京：北京大学出版社，2010.