修炼内功，精进成本竞争能力

修炼内功，精进成本竞争能力

袁诗

湖南省工业设备安装有限公司  湖南长沙  410007 

在当前“白热化”市场经济形势下，建筑行业低价竞标成为新常态，成本竞争力已成为客户选择的重中之重。随着市场经济的规范及客户自身管理的成熟，开源创效遇到瓶颈，合理节流已成为企业生存面临的巨大挑战。惟有提升企业的低成本竞争能力，才能引领企业进入良性发展并赢得更高的市场占有率。

对于施工企业而言，如何修炼内功，精进成本竞争能力已成为当下亟待研究的课题，针对此课题从人才培养、成控策划、过程管理及结算管理等方面浅谈个人想法。

关键词：低成本竞争，降本增效，管理

一、全面宣贯低成本竞争能力，增强人员降本意识

企业管理层级、项目管理层级要积极营造低成本运营的文化氛围，把“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念深刻植入至企业员工思想中，追求“过程精益和价值最大化”，形成员工的价值观和低成本管理习惯，为企业带来持久的低成本优势。

二、加强人才培养，提升企业员工能力

1.低成本运营以“全员、全要素、全过程、全方位”的成本管控为重点，强化体系联动，立足筑牢根基，推动企业朝着创新的方向发展，提高企业在市场环境中的竞争力。

全体员工素质的培养、能力的提升是实现低成本竞争能力的关键因素，为了落实企业土建、安装两条腿走路的战略，在加强培训提高员工的能力的同时，还需不拘一格引进成熟的社会优秀技术及造价人才。

2.拓宽人才职业化通道，采取以“业绩为导向”的绩效考核体系，并鼓励员工拓展其工作边界，实现能力的多元化。通过鼓励员工“一人多岗”的工作模式，培养员工“一专多能”的技能，才能推动团队从单纯追求员工数量的扩张转向注重员工质量的提升。

3.推行外地项目部分人才属地化，通过招聘各类“专业化、职业化”的成熟的属地人才，降低外地项目管理成本支出。

三、坚持“无策划不商务”原则，注重成本策划工作

1.成控部和工程部牵头，各职能部门和项目主要管理人员参加，从项目图纸会审、技术方案、深化设计、二次经营、分包管理、现金流、税金、关系协调等方面进行项目商务策划。深化钢筋的精益管理，聚焦在放样、技术和精算等方面的优化。通过建立临时设施的标准化，确保成本控制得当。这些举措旨在实现资源的高效利用，减少浪费，提升整体项目的经济效益和管理水平。

2.结合项目整体目标责任成本指标，项目领导班子须将各单体或切块量价指标根据项目岗位职责分解至个人，组织对项目全面进行商务策划书面交底。施工过程中利用信息化平台按每笔结算进行归类，及时自动进行成本归集，结算定期的成本分析，总结当期策划完成情况，进行动态调整。

3.狠抓工程质量策划。“质量关乎成本，精品源于过程”。

在项目实施中，坚持技术准备先行，确保质量策划与之同步进行。通过详细的技术交底提升各道工序的执行质量，有效预防和控制常见的质量问题。

4.大项目发挥 BIM 平台优势。秉持“BIM引领，管理前置”的核心理念，致力于将项目策划工作做深做透，为项目的精准管理提供坚实支撑。通过充分运用BIM技术，在项目设计阶段就实现深度的优化与改进，从源头上降低成本、提升效率。推广 BIM 虚拟技术，替代传统安全体验区、质量样板等实体，降低成本投入。借助BIM项目管理平台，成功构建高效的信息共享枢纽，实现了项目参与各方之间的无缝对接。

四、大力推行集采，深化招采模式，降低分供采购成本

1.强化采购管理。降低专业分包占比， 扩大主材自购范围， 提高采购效益。严格落实公司集采要求，以目标责任成本作为上限价控制招标项目的分供方、租赁方的实际采购价，确保实际成本的有效控制。

2.采购模式多元化。通过实施供应链融资策略，优化资金流动，降低采购过程中的资金成本。同时，积极推广集中采购平台和电子商务采购方式，提升采购流程的透明度，提高采购效率和成本控制能力。充分利用鑫方盛采购平台，降低零星采购的成本。部分材料设备可考虑采用战略集采、厂家直采和区域联采，实现采购规模效益。材料部门抓好材料、设备采购计划，留出充足时间进行比价和合同谈判。

五、重视分包管理，降低分包成本

1.强力推行劳务实名制管理，严格按实际打卡情况发放工资；多方寻找资源，充实劳务资源；施工过程中严肃劳务合同的管理，杜绝随意加价现象。尽量规避劳务风险，有效降低人工成本。

2.在工程项目管理中，需对分包商、外部加工单位的资质、施工队伍素质、施工及产品质量、价格等进行全面评估，以选择能高质量、低成本完成项目的合作方。

3.在分包合同谈判和签订过程中，应特别注重将总承包合同的关键内容和风险条款合理分配到分包合同中，确保双方共同分担工程风险，保障项目顺利进行。

六、重视速度经济，推进项目完美履约

1.加强策划管理。从施工方案准备、材料设备采购及需求量计划、劳动力资源组织、现场布置、资金计划等方面，加强计划管理与信息化建设，提升项目成本控制的精准度和效率。

2.聚焦合同工期管控，转变传统的工期管理理念，

强化“工期就是效益”，注重工期策划，工序衔接紧密，严格以合同工期为管控目标，在目标考核责任状中加强工期履约考核，降低工期成本。

3.强化履约资料管理。深入研习、落实工期及费用索赔与反索赔管理，准确识别工期及费用索赔与反索赔风险。提升履约资料支撑作用，保证项目诚信履约、精益索赔效果。

七、加强精益管理，拓宽降本增效空间

1.全面实施底线管控。加强三算对比，对比主要成本控制指标清单中各项管控目标，实行底线管理。以集团发布的《企业内部定额与信息价手册》中价格为参考，抓好成本管控，落实关键环节、管理要素、应对举措和责任部门，实现精准控制。

2.强化财务商务协同。开展工程确权产值和项目资金策划，及时足额回收工程款。推行分供方采购、管理费等税务筹划，合理降低税务成本；加大对项目经费指标和白条处理的管控及考核力度，严控费用超标。

八、强化与设计沟通管理，提高设计优化降本能力

1.加强设计优化能力。EPC项目通过强化设计管理，有效整合内外部专家资源，提前优化初步设计、勘测及施工图设计，提升装饰、安装、钢构等专项设计的专业性与深化质量。综合分析项目建造标准、产品设计做法、设计指标及材料市场，优化设计以实现采购便捷、施工高效及成本缩减。非EPC项目根据项目盈亏情况加强与设计院沟通变更事宜，达到开源、节流的目的。

2.加强设计协调引领。针对成本关键项目，组建设计优化团队，强化专业间及与设计院的协同，以加强成本管理与控制，发挥项目部管理人员的主动性，将施工经验与教训加入设计，避免现场返工。通过及时进行图纸交付，保证专业分包进度。

九、全面梳理项目成本，实现结算颗粒归仓

1.树立开工即进入结算状态的理念，施工过程中注重结算资料的收集、整理，与项目施工阶段同步编制结算文件。项目竣工后，职能部门与项目部会审会签确定结算目标值，形成书面结算目标责任书。

2.项目竣工后职能部门与项目部联动清理项目实际成本、预计结算金额、债务情况等 ，确保竣工结算报审不漏项，同时为项目清算打下基础。

3.保证结算责任考核的严谨性，提升结算效率与效益；重视竣工项目的全面评估与成本分析，强化经验总结与知识共享。

项目降本增效管理具有显著的动态特性，提升低成本竞争力需经过综合系统管理。面对激烈的建筑市场竞争，唯有不断优化各环节管理，才可能实现降本增效的目标，从而提升企业低成本竞争能力。

参考文献：

[1]肖娟娟.打造低成本竞争优势[J].施工企业管理,2018,(12):90-91.

[2]尹相善.建筑业企业实施低成本运营战略的若干思考[J].工程管理学报,2018,32(04):48-52.