国际工程项目成本管理与控制策略

国际工程项目成本管理与控制策略

何智超

中国能源建设集团天津电力建设有限公司 天津300200

摘要：随着我国社会的不断进步，国际工程项目的规模和数量都在持续增长。在这种背景下，如何有效地控制施工成本，确保项目顺利完成并获得预期的经济效益，成了每一个项目决策者和管理者所关注的核心问题。国际工程项目的施工成本控制不仅仅是单纯地减少成本，更多的是在保证项目质量的前提下，实现成本的合理控制，从而达到项目的整体效益最大化。

关键词：国际工程项目；成本管理；控制策略

引言

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，施工企业就要重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，对项目增盈减亏，以提高企业整体效益。

1成本管理概述

1.1成本管理的定义

成本管理是一种综合性的管理活动，旨在规划、控制和优化资源的使用，以实现目标并最大程度地降低成本支出。它涵盖了对成本的预算编制、实际支出的监控、成本分析、成本决策等方面，以便在资源有限的情况下实现最佳的经济效益。成本管理是项目管理的关键组成部分，直接影响着项目的盈利能力、竞争力和可持续发展。

1.2成本控制与成本降低

成本控制是指在预算范围内管理和监控企业支出，以确保不超出预定的成本限制。成本控制涉及实际成本与预算之间的比较，发现潜在的偏差并采取相应的措施进行调整。这有助于避免浪费，确保资源的有效利用，并确保项目或业务活动能够按计划执行。

成本降低是通过寻找并实施降低成本的方法和策略，来提高企业效益和竞争力的过程。成本降低不仅仅是控制支出，还涉及对企业的各个方面进行优化，以减少浪费、提高效率，并在不影响质量和价值的前提下降低成本。成本降低可以通过改进流程、采用新技术、降低资源浪费等方式来实现。

2项目成本管理存在问题

2.1成本管理意识淡薄

目前部分国际工程项目管理人员以及相关工作人员尚未深刻认识到成本管理的重要意义，在具体工作开展过程中缺乏明确有效的成本管理措施，导致项目成本管理工作难以落到实处，无法取得理想的效果。项目管理人员将主要时间和精力集中在项目施工质量和施工进度，这样虽然可以保障项目的顺利高效实施，但是可能会在施工过程中产生不必要的浪费，增加项目施工成本，降低经济效益。特别是在有些情况下项目管理人员为了追赶项目进度，在人力、物力以及财力投入上存在较大的盲目性，造成大规模浪费，增加了项目成本支出。

2.2成本管理人员业务能力不足

国际工程项目成本管理人员直接负责各项成本管理工作的落地实施，其业务能力在很大程度上决定了成本管理水平。部分建设项目缺乏长期战略发展眼光，忽略长期发展利益，对人才引进和培养力度不够，导致成本管理人才缺乏。比如目前很多项目为了提升成本管理的信息化和数字化水平，引进了多种先进成本管理信息化系统平台，但是由于成本管理人员专业能力不足，不能借助成本管理信息化系统平台高效开展各项成本管理工作，或者在引入成本管理信息化系统平台之后不能对其进行有效维护，从而难以充分发挥成本管理信息化系统平台在成本管理中的作用和价值，降低了成本管理水平。

3国际工程项目成本管理与控制策略

3.1完善成本管控体系

当前，我国国际工程项目规模不断扩大，为主动、有效地管理项目成本，系统地构建全面的成本控制体系势在必行。在成本控制体系构建过程中，相关单位必须精心策划，将其划分为不同的，但相互关联的模块。一是成本预测，是项目建设前成本核算的关键，也是初始阶段。施工前评估可做出明智的项目决策提供坚实的基础。二是计划，可有效地为成本核算和控制奠定基础。三是控制，可在监督整个施工过程中发挥关键作用，可确保各施工环节遵守既定的成本参数。四是核算（即会计部门系统地记录项目每个阶段的数据），有助于成本控制系统的顺利运行。五是分析，任务是仔细检查环境和收集数据，以识别后续工作中可能出现的偏差和潜在问题。六是评估，评估部分作为成本管控的基石，为有效的成本控制实施提供框架，并保证实现既定控制目标。

3.2优化成本管理制度

必须结合工程实际建立管理制度，简化成本管理，与项目部门进行富有成效的合作。其中，经济责任协议应明确定义项目经理和部门的经济角色，为后续成本责任控制和评估奠定基础，在此基础上，不需要与分包单位和工程团队签订分包合同，建议保留此基础作为定价参考点。原则上，工程组和项目部要细致分解责任成本，分工序、分单价、分数量、分成本、分项目、分责任人签订经济责任协议，为后期安置工作提供支撑。管理体系应考虑施工人员数量、材料需求、项目面积和竣工日期等变量，确保成本管理系统全面且适合项目特定需求。成本管理人员要不断增强责任意识，完善成本管理制度，严格项目检查，及时核实所有阶段的财务记录及意外支出，根据实际情况动态管理预算金额，有效化解财务风险，最终通过完整的、详细的方案来提高成本管理质量。

3.3优化成本管理的方式方法

要围绕新时期的发展需求,在成本管理过程中引入科学、精细的管理方法,从而更加有效地优化成本控制。首先,应引入精细化的成本计算分析方法。例如,可采用活动基础成本法,对不同活动的成本予以精细化分析,以清晰、全面地了解成本来源及成本构成。活动基础成本法能够帮助项目更加精准地计算各项成本,为控制与优化成本提供更加有效的参考依据。其次,应引入具有前瞻性的成本管理方法。在实际工作中可采用预算管理和滚动预算,并结合过往成本分析,更好地预测未来成本并予以控制,帮助有效应对市场变化,提高应变能力与速度。再次,应适当引入更加系统、全面的成本管理方法,通过运用全面成本管理方法,对不同类型的成本进行管理与考量,实现成本最优化,有效规避成本误差,提高收益。最后,应借助自动化与数字化的成本管理工具。应借助ERP(企业资源计划)或人工智能技术,通过自动化、智能化方式,精准、详尽分析与计算项目成本,以有效提高成本管理的效率与精准性。

3.4根据市场变化及时调整成本管理策略

新时期国际工程项目面临的市场环境与竞争态势越发激烈,务必提高应对措施的灵活性及有效性,以快速调整成本管理策略,保障策略的实效性。其一,应构建有效的市场信息收集与分析系统。可以借助市场信息收集与分析系统,及时获取市场需求、竞争态势、价格变化、技术变更等信息,对这些信息进行详细分析与研究,更加透彻地了解市场变化与需求,保障成本管理的有效性。其二,应构建灵活的成本管理策略调整机制。该机制能够使项目充分结合市场需求,调整成本控制目标、成本计算方法、分析工具等,以帮助项目更好地响应市场变化,提高综合管理水平。其三,应将市场策略与成本管理策略适当融合市场策略,如市场定位、产品策略、价格策略等,均会对成本造成诸多良性影响。因此,在调整市场策略时,务必同步调整成本管理策略,以保障二者的一致性。

结语

国际工程项目的施工管理具有一定的复杂性，在开展成本管理时，需要考虑到各个方面的因素。从项目立项阶段开始，就要将成本控制作为重要的管理目标。同时，在施工过程中，要注重实际施工情况的监测和预测，及时调整和优化工程进度和资源配置，以确保项目顺利完成。

参考文献

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［２］叶强．关于施工企业工程项目成本管理的思考［Ｊ］．四川建筑，２０２２，４２（５）：２９６－２９８．

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