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要二本杂志

全过程管理的实践探索

伍雁莉

广州市白云工程咨询管理有限公司，广东 广州 510000

摘要：全过程管理对于项目尤其是重大型公共建筑工程是个复杂系统，贯穿于“六大环节”、“四个阶段”，能体现建设单位或代建单位或建设管理单位的管理水平高低，项目的价值往往与过程管理能力密切相关，是管理者综合素养的集成效应。本文从个人从业经验尝试分析了全过程管理的应用及现状，探讨全过程实施步骤方法，提出风险点及相关措施，利于推进项目顺利实施。以此倡导全过程管理，提高工程项目服务，为相关人员提供实践参考。

关键词：全过程管理、多规合一、一张图、集成效应、价值

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0 引言

为推进建设项目全过程管理活动规范化发展，提升工程建设质量和效益，维护参建各方合法权益，本文主要对全过程实操过程各节点及问题进行了阐述，以期为同行业提供有益参考。

1 全过程管理的过程及实施步骤

众所周知全过程管理即工程项目全寿命周期管理，贯穿于“六大环节”（即选址定点 、规划总图审查及确定规划设计条件、初步设计及施工图审查、规划报建图审查、施工报建、建设工程竣工综合验收备案）、“四个阶段”（即策划和决策阶段、准备阶段、实施阶段、竣工验收和总结评价阶段；基于投融建管一体的也通常被细化为六个阶段：初步决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、工程保修责任期的使用阶段），就实操过程中各实施步骤逐个阐述：

一、策划和决策阶段

1、前期研究策划及摸查

对纳入前期专项即取得建设依据的项目，进行实地踏勘，收集历次协调会议纪要、相关书面明确意见等文件，按规定开展前期研究策划及摸查工作，包括规划符合性、控规调整或修正、征地拆迁、树木、文物和历史文化传承、管线迁改、社会稳定风险、环境影响等方面。

（1）选址、用地预审及建设规划条件：通过“多规合一”“一张图”数据库，对意向选址进行符合论证，判断项目用地性质、“三区三线”、总规、土规、控规等是否符合要求。对不符合原则性要求的，应调整选址方案或另行选址；需调整规划的，应提出规划调整方案，按规定程序进行调规。

该环节可与征地拆迁结合了解摸查清楚征地补偿、拆迁进度，选址是否有违法用地违法建筑需要处理？倒排工期对拆迁及办理用地、供地手续与项目建设施工相互衔接时间。按规定办理用地预审、选址及建设规划条件（企业投资通常公开出让获得用地无需进行用地预审及选址，直接出让土地时附有规划条件；政府投资项目目前若新增用地，可合并办理选址、用地预审及规划条件）。

（2）树木、文物和历史文化传承摸查：项目用地范围内若存在树木、文物和历史文化传承的，需进行专题摸查研究，相关成果组织论证，并征询城市管理、规划与自然、生态园林、文化旅游等主管部门意见，落实相关保护或迁移措施。

（3）管线迁改：做好地面地下管线摸查，与建筑总平面布局向结合，提出管线综合规划初步方案。

（4）社会稳定风险：对项目具有社会稳定风险，如项目用地或建设过程中容易印发纠纷的，需进行社会稳定风险分析评估，提出可行性及措施。

（5）其它摸查研究：结合工程的实际实施条件，对交通影响、环境影响、地质灾害危险、洪涝、地铁、水土保持等前期进行摸查（若涉及）。

前期研究策划及摸查主要是判断项目的必要性、可行性、合理性，对初步勾勒的方案从技术及经济、社会层面进行论证。

2、方案比选论证

由于目前工程建设项目审批制度改革，此阶段与下一阶段（准备阶段）相融合，项目建议书与可行性研究报告合并编报，建设方案亦已涵盖总体设计（线性工程达到工程方案深度，房屋建筑工程达到建筑方案深度），方案从技术层面包括规划方案、建筑设计、工程设计、总平面布局、城市景观、空间效果等进行充分论证及说明；从经济层面结合功能定位、建设目标、技术标准等进行投资估算分析；从社会层面上，是否具有社会、公益等效益。对涉及教育、医疗卫生、文化、体育、消防站等的项目，需对行业设计标准符合性进行说明。

主要技术经济指标与同类项目对比分析，论证项目规模合理性等进行比选论证。

3、建设方案联审决策

申请项目代码，根据前期摸查及方案比选结果编制建设方案，征求意见方案稳定后，按规定开展协同会审、联合评审、联审决策（见附图）。

二、准备阶段

1、可研编制及批复

在建设方案联审结果基础上，编制可行性研究报告，简述项目背景，除论证项目建设必要性、政策符合性、可行性，还要对项目需求及产出、要素保障、工程及设备方案、管理方案、投融资财务方案、运营方案、影响效果、风险管控等进行分析论证，得出结论及建议。主管部门对可研报告、投资估算进行审查评估后进入批前公示，公示无异议即可获得批复。

2、勘察设计及概算

勘察：包含前期物探摸查及详细勘察。物探摸查可在前期研究策划及摸查时提前介入，以达到理想项目管理效果。详细勘察建议在修规（总平面）设计方案审查后进行，以免因方案修改带来不必要的超前钻损失。

设计及概算：设计在流程上为总体设计——初步设计——技术设计————设计评审及批复——施工图设计——施工图审查——概算编制及评审——工程量清单及控制价编制及备案等，实操过程中，可研批复后即可进入初步设计阶段（施工图深度），此阶段在全过程管理中最为关键，号称灵魂所在、龙头效应等。主要工作为设计细化工程及设备方案有关内容和要求，需充分沟通掌握用户方的需求及从建筑物间距、退让、退界、功能规模、设计标准、配套配建、工期、施工实施性等作通盘考虑，的确价值工程在这个阶段体现的淋漓尽致，若设计管理不当或概算不可靠，可能后期要花费好几倍资源（人力、物力、资金）来弥补。

4、采购招标

此阶段穿插于各阶段中，但由于其涉及参建方的发包及合同履约在项目管理上占据着非常重要位置，故很多人都习惯性单独列为一个阶段。按实施主体、发包内容结合项目实际：先判断是否需要纳入政府采购，哪些要公开招标及行政主管部门监管，开展招标采购的前置条件；然后在依法依规进行招标或采购。

需要注意的是准备阶段结束前，需取得建设工程规划许可及相关建设意见，否则无法进入下一阶段的开工。

三、实施阶段

1、施工准备阶段

此阶段主要为办理施工许可，办理临水临电接驳、清表围蔽、临施搭设等施工前的准备工作。在实际工作中可视项目情况分为阶段办理：

第一阶段：“基坑支护和土方开挖”阶段，需获得用地批复文件及建设规划条件；

第二阶段：“地下室”（正负零以下）阶段，需取得设计方案复函后办理；

第三阶段：“工程整体”，需取得合法用地手续、完成城市配套费缴纳等。

可对应不同申办阶段提供相应的规划手续，一拿地就可先挖基坑动工，同步办理下一阶段的规划手续；施工与规划手续的办理互不影响，加快建设投产进度和资金周转。

2、正式施工

进入执行实施期，主要从质量、安全、成本、工期、合同、信息等方面进行控制管理；以问题导向，从工程竣工联合验收工作方案和验收规范出发，如质量、规划、消防、人防、环评、海绵城市等逐项把控，是主要控制节点，也是工程能否顺利完成的致关点。考验的是管理者的管理方法及监控手段，往往以主体验收作为里程碑。

3、完工收尾

主要为监督施工单位自检，做好完工结算、竣工资料整理，工程缺陷处理，为竣工验收竣工决算作准备。

四、竣工验收和总结评价阶段

包括组织进行联合试车、组织竣工验收和工程决算、办理工程移交手续、做好项目有关资料的接收与管理工作、安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管和进一步明确项目运营后与承包方、咨询工程师等各方的关系。

以上为全过程各节点实施步骤，管理者需从计划、组织、协调、智慧、监督等方面作集成效应，以积极作用来压茬推进。

2相关风险点及相关措施

1、缺乏整体全过程意识，未全盘谋划，过度一味追求时间进度或资金低廉：

比如有些项目用地拆迁进度明显滞后，建设方仍要求快速出图编制概算尽快完成招标启动开工仪式，导致面临：未取得用地手续无法办理施工许可及无法开工，现场出现怠工怠料，项目资金年度计划无法完成；或出现违法用地、违法施工的情形。故这种情况，可留充裕时间对设计出图复核审查及优化，待概算批复、控制价完成备案、取得供地批复后再开展招标工作。

再如因未实地踏勘项目现场，对项目信息掌握不够，出现漏项或缺项：如地质灾害危险、节能、环境影响评价、水土保持、交通安全、洪涝等有条件计取的专项评估评价费用；代建道路及绿化、树木迁移等费用。有些项目在完成招标进入施工阶段，才发现有代建道路及绿化、树木迁移未纳入设计及概算就，给项目工期损失及工作反复的现象。此情况需在项目策划与准备阶段，事前与各参建单位及各职能部门沟通征求意见，不但可保证投资估算可靠性，也是确保项目顺利推进的前提。

所以全过程管理需有前瞻性、整体性，对需求及目标了解充分，才能达到事半功倍的效果。

2、招标采购风险：

除了合法合规的程序风险外，避免不觉意的应招漏招、肢解发包风险。如一文化楼堂馆所施工总承包项目，其中大型舞台作为其工程暂估价超过400万元，招标人以为施工总承包已通过公开招标，无需再进行招标。但正确的做法是此项暂估价应按《招标投标实施条例》第二十九条规定“招标人可以依法对工程以及与工程建设有关的货物、服务全部或者部分实行总承包招标。以暂估价形式包括在总承包范围内的工程、货物、服务属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当依法进行招标”需注意的是此情形招标人需从施工总承包约定，并非就是原施工总承包的招标主体。

3、项目多且杂，人员配置不足或变动频繁

前期谋划长、转化慢，人力消耗大，实际落地时间短，普遍存在为冲刺施工招标节点，压缩施工图设计周期短，导致图纸质量问题较大，后续设计变更工作量大；另一方面项目多且杂，人员配置不足，外勤多，处理不及时，导致出现恶性循环，疲于应对，易分散项目管理精力，亦不利于项目高质量管理。不仅要加强人员能力培养，也亟需补充相关专业人员。

4、未正常建设程序推进

普遍存在项目决策周期长，落地以突击为主，未按照正常建设程序推进；如项目在未解决用地或未完成初步设计评审的前提下，提前开展立项及施工招标工作，短期内冲刺完成节点后，因未完成用地手续等问题暂时无法施工。建议：明确项目计划按既定计划稳步推进程序，先供地后立项，先设计后施工，减少后续连锁问题。

再如现场设计变更未及时发起，设计变更处理不及时，后续补充处理变更内容较多，严重影响项目建设进度，不利于项目投资控制。建议：加强与现场管理沟通，及时了解现场变更事项，明确设计变更审批流程及时限要求，逾期一概不给予确认；加强设计需求摸查，减少后续需求变更事项；把好图纸质量关；严格限额设计限额施工，加强图纸变更手续。

结语：

全过程管理通过精心规划布局，避免盲目性单调性传统单一管理，突出全过程特色，坚持从实际出发，围绕项目价值，引入管理工具与手段，联动各专业各职能协作，起到良性循环可持续健康发展。

综上所述，工程建设项目通过全过程管理，优化管理环节，突破技术壁垒，消除各参建方矛盾纠纷，各阶段间实行“可嵌入式”资源合理配置，可实现保障各参建方合法权益，提高工程质量及专业人员综合素养，保证项目环境、经济、社会效益和工期目标要求，推进项目圆满落成，建设美好和谐社会的作用。

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作者简介 ：伍雁莉（1983—），女，广东梅州人，工程师，建造师，监理工程师，咨询工程师（投资）；主要从事公共基础设施、公共建筑、城市空间发展、工程管理及咨询等方面研究。