国有企业青年人才“三段式”培养模式

国有企业青年人才“三段式”培养模式

研究与实践

王志刚  冯滢  吴志梅

中车长江铜陵车辆有限公司

摘要：青年人才是国家战略人才力量的源头活水，是国有企业高质量发展的关键力量，本文通过研究青年大学生职业生涯发展初期（1-5年）的成长规律，并结合本企业人才工作实际，构建了“育新、赋能、铸才”三段式培养机制，引导青年大学生入职1年内成为胜任本职岗位的合格员工，2-3年内成为精通工作业务的岗位能手，4-5年内成为具有丰富实践经验、在专业领域有较好水平的骨干人才，为推动企业高质量发展提供坚强人才保障。

关键词：青年人才；三段式培养

一、研究背景

公司始建于1970年，是中车旗下的子企业之一，发展五十余年来，公司历经五次产品转产，2007年以来主要从事车轴、摇枕、侧架、轮对等关键部件生产，转产部件生产十年期间，公司连续亏损，人才流失加剧，青年人才引进培养力度大幅降低，公司技管员工队伍年龄结构老化。2017年以来，公司通过“外拓市场，内强管理”，企业经营发展持续向好，对于青年大学生的引进力度也逐步加大，但也面临着“无人可用”的尴尬境地，大部分技管骨干年龄较大面临退休，新招员工经验浅、技能弱，尚不能担重任，加快青年人才培养迫在眉睫。

二、当前青年人才培养存在的不足

当前，公司技管员工队伍结构主要呈现新进员工多、青年员工多，专业骨干少、专家人才少的特点。青年大学生培养存在成长路径和培养目标不够清晰，成长通道不尽显性化，培训培养措施与青年员工特点匹配度不高，员工个人发展规划不符合实际，职业发展通道单一等问题，不利于青年大学生快速成长成才。

三、“三段式”青年人才培养策略

为破解青年大学生快速成长难题，根据公司人才工作总体要求，2021年，公司提出将青年大学生前5年职业生涯划分为“育新、赋能、铸才”三个阶段，按照定目标、找差距、提能力的总体思路体系化推进青年大学生培养。

定目标：制定三个阶段的人才发展目标，对“岗位晋升、专家人才、专业技术资格、发展通道的关键节点进行逐一明确”，为青年员工清晰指明了“如果要发展，方向在哪里”。

找差距：制定三个阶段的能力评价标准，对照评价标准组织开展量化评价，为青年员工清晰指明了“如果要发展，还需要具备什么”。

提能力：构建体系化的培养机制，通过“导师带徒、专业培训、岗位锻炼、项目带动”等多种方式针对性的推进不同阶段青年大学生培养。

（一）明确发展目标

育新阶段的培养周期为一年，培养目标是以促进新入职大学生向“合格员工”转换为目标，使其达到岗位准入资格，取得助理级职称，能够在直线上级的指导下按照本职位的工作规范或流程参与工作。

赋能”阶段的培养周期为两年，培养目标是以促进大学生从“合格员工”向“岗位能手”转换为目标，使大学生能够在职责范围内按照工作流程或规范独立地开展工作，具有一定的专业知识和业务经验积累。

“铸才”阶段的培养周期为两年，培养目标是以促进大学生从“岗位能手”向“骨干人才”转换为目标，不断提高大学生个人综合素质和创新能力，使其达到主管层级及以上的基本素质要求和业务水平以及公司级核心人才选拔条件，具备中级专业技术评审资格；能较好理解公司整体规划及战略步骤，策划并实施一般创新或攻关项目。

（二）查摆能力差距

为进一步提升人才培养质量，提高青年大学生培养的精准度，成立青年大学生能力评价工作组，建立自评和组织评价相结合的评价模式，全面梳理青年大学生当前在综合素质、专业能力、业绩成果等方面与各阶段人才评价标准的匹配度，识别存在差距，组织制定《对标提升清单》，针对性的开展能力提升工作。

（三）强化人才赋能

1.导师带徒。“育新”阶段，采取“双导师”制，由用人单位业务主管担任专业导师、轮岗见习单位技术技能人才担任技术导师，培养其了解公司基本规章制度、各生产制造单元的主要产品、生产工艺流程等以及岗位基础知识。“赋能”阶段，由用人单位核心人才担任导师，开展以岗位业务锻炼模式的培训指导，培养其掌握所在单位的主要职能和岗位专业知识，帮助大学生逐步提高岗位胜任力。“铸才”阶段，由所在单位中层及以上管理人员担任导师，围绕经营管理人才、核心人才选拔条件，开展以重点工作、项目带动锻炼模式的培训指导，培养其掌握开展工作的方法论、项目管理技能等。

2.专业培训。“育新”阶段，开展基础技能培训。重点开展好“入职”和“见习”两个阶段基础技能培训，以理论授课、现场见习为主，使新员工系统学习掌握公司发展规划、企业文化、规章制度，全面认知公司主营业务和工作流程，帮助大学生掌握岗位所需要的基础工具和基本专业技能。“赋能”阶段，开展专业技能培训。重点开展好“通用类”和“专业类”两类培训，通用类培训如公文写作、商务礼仪培训等，专业类培训如运营管理、生产管理、安全管理技能提升培训以及制度类培训等，帮助大学生熟悉本岗位职责和业务流程，掌握岗位必备基本技能和工作方法。“铸才”阶段，开展综合素质能力提升培训。重点开展好“管理”和“创新”两类培训，“管理”类培训如领导力、绩效管理、项目管理培训等，“创新”类培训如国际化人才培训、核心人才培训等，帮助大学生拓宽工作视野、强化系统思维、提升管理水平。

3.岗位锻炼。“育新”阶段，开展轮岗锻炼。统一安排大学生到各生产单元进行轮岗锻炼，深入班组学习了解公司的主要产品、设备工装、生产工艺流程等相关内容，提高青年大学生对公司和岗位的认知度。“赋能”阶段，开展固岗锻炼。鼓励青年大学生独立开展岗位工作，并参与到技术攻关、管理创新等中去，激发青年大学生立足岗位、刻苦钻研、不断创新的工作热情，提高青年大学生专业水平。“铸才”阶段，开展多岗磨炼。根据复合型人才队伍建设需要，对铸才阶段大学生实施“轮岗锻炼”计划，在部门内部或公司各单位之间开展轮岗锻炼，进一步拓宽大学生的视野，帮助大学生提高综合素质。

4.项目带动。“育新”阶段，开展理论课题研究。由指导老师及所在单位围绕本单位工作中存在问题不足，为其安排1项理论研究课题，指导撰写课题总结或论文，通过课题研究，帮助大学生积累实践经验，掌握专业知识，提高分析研究能力。“赋能”阶段，参与重点项目攻关。安排青年大学生以主要参与人身份承担至少1项公司立项的技术创新、管理创新项目或本单位重点改善课题、攻关项目，不断提高大学生解决问题以及攻坚克难的能力。“铸才”阶段，主持重点项目攻关。实施青年人才“揭榜挂帅”，安排青年大学生作为负责人承担至少1项课题攻关项目，所在单位为其提供一定的资源和支持，不断提高大学生创新能力。

通过构建青年大学生“三段式”培养机制，使青年大学生直观了解到自己的成才方向和成才路径，促进他们积极主动参与培训培养工作，快速适应工作岗位，对加速成长、提高成才率起到了较大推动作用。三年来，公司青年大学生职称晋升39人，占青年人才48%；新增5名青年核心人才，实现了核心人才中青年人才“零”突破，占核心人才（技术和管理）的25%，青年人才数量和占比均实现大幅度增长，青年员工成才成才速度显著提升，人才梯队建设明显加强。

[1]李文达,方韧杰.企业阶梯式人才培养模式的创新实践[J].现代企业文化,2023(22):149-152.