药企成本管控策略研究

药企成本管控策略研究

王聪

上海医药集团（本溪）北方药业有限公司

摘要：市场开拓和药品研发是药企发展的生命线，也是药企投入的重要方面，其成本控制对于药企的健康持续发展来说至关重要。药企应该从制度建设、方式创新、信息化建设以及监督评价等方面着手，切实做好强化工作，提升药企在市场和研发费用方面的内部控制能力和效果。本文分析了药企成本管理中存在的问题，并提出了相应的对策建议。

关键词：药企；成本管控；策略

药企加强成本管理，一是有利于企业缓解内外部压力并扩大市场份额随着人民群众对生活质量的要求日益提高，药企职工也提出了改善薪资待遇的诉求，再加上股东分红、纳税义务、经济环境等其他因素的影响，企业面临着巨大的外部压力。而加强成本管理则成了关键手段，能够帮助企业更好地应对各项压力，促使企业市场份额的提升。二是有利于企业制订合理的成本决策在实施成本管理的过程中，药企可以根据自身实际经营管理状况，对其展开全面分析，及时发现其中的不足之处，明确其优势，进而为实践工作提供更有效且真实的数据参考。与此同时，成本管理与药企生产经营的各个环节密切相关，从最初的药物研发到最终的销售和售后管理都离不开成本管理。成本管理有利于企业全面收集资料和信息，在降低成本的同时为管理人员提供参考，促使其作出合理的成本决策，从而进一步推动企业发展并提升企业竞争力。

1.药企成本管理中存在的问题

1.1物料成本控制不到位

原材料的采购价格对产品成本的影响很大，特别是对原料药及中间体来说，大部分的成本构成就是原辅包材。目前一些单位存在无采购计划或采购计划与实际生产计划脱节的现象，随用随买，量少不能通过厂家买就通过中间商买等情况，买卖不透明存在灰色收入等情形。原材料的领用上比较随意，存在多领用的情况，另外仓库保管不当等因素都会影响到药企的成本。

1.2缺乏对研发过程中成本控制

药企在成本的管控过程中只关注生产过程中的成本，缺乏对研发过程中成本的有效管理。药企研发是一项投入高但不确定性也比较高，风险比较大、周期也比较长，从研制到进入市场一般都要经历8-10年的时间，因为要经历基础研究-药物发现-药理分析-临床验证(临床都要分几期)，最后要经过药证的申请，具备相关的资质下一步才进入具体的生产。周期长、花费大。长时间的研发过程，可能等到具体生产的时候，某些条件已经不符合现实的需求，就要花费更大的代价才能生产成功，并且研发人员在研发的过程中不记成本的投入，成本控制不力，就会加大生产过程中产品的成本。我们知道产品研发和设计是我们生产和销售的源头所在，一个产品的目标成本在设计成功后已基本定型。

1.3未建立完整的成本管理体系

成本管理的过程包括事先的成本预算，成本核算及后续的售后服务。目前大部分企业仅仅停留在产品成本核算阶段，即使在成本核算阶段，都没有完全达到要求，成本核算方法较为老化，部分单位采用工时法进行间接费用的分摊，已经不能适应时代的发展，也不能为企业的决策提供强有力的支持。有单位在产品成本的计算环节，相关统计数据不准确，核算方法不合理，导致财务算出来的单价脱离实际，信息失真。

1.4制度不健全

我国的药企部分是从医药贸易开始发展的，其企业文化中“贸易”的文化内涵相比与“管理”来说普遍要相对更加深厚一些。因此，在众多的药企内部制度中，并没有很详细的内部控制制度体系来对其内部控制活动进行有效的指导和规范，以至于药企的内部控制往往是流于形式或者没有形成系统化、流程化，管控覆盖度和灵敏度都相对不足。药企内部控制制度的不健全，更多的是体现在其内部控制制度的契合度方面。众多的药企都根据现代企业管理理念的要求而建立了相关的内部控制制度，但是通常都是照搬通用模板，并没有将医药行业和企业具体情况纳入到制度设计过程中，整个制度不具有针对性，不成体系，因此其对于具体的内部控制工作来说，也就达不到预期的效果。

1.5市场和研发费用的内部控制方式单一

市场和研发是药企保持其市场综合竞争力和可持续发展的重要因素。因此，药企必然会将其大部分的资金用于这两个方面，也就形成了对其内部控制的需要和必要。但是从实践中看，我国大部分的药企对于市场和研究相关成本费用的内部控制都显得相对不足，特别是在控制的应对措施方面，总体上显得相对单一，没有很好的适应性和灵活性。同时，众多的药企在内部控制方式方面的创新能力上面也是存在着一些不足和问题。一方面是方式创新的动力和积极性不足，药企没有内在动力去付出成本以求得内部控制方式的创新。另一方面是方式创新的能力不足，药企没有高素质的人才去支撑自身的方式创新。

1.6信息化不足

在当下的信息化和互联网时代，企业的经营管理也要逐步进行信息化，以期能够更加适应当下的经营管理需求和企业发展节奏。对于药企的内部控制来说，也需要通过信息化建设来提升自身的内部控制活动执行效率和执行效果。但是通过实际调查发现，众多的药企在自身内部管理的信息化建设方面均存在着一些落后和不足的现象。究其原因，主要有以下两个方面：一方面是药企受到固有的“贸易”思维和理念的影响，其内部工作和文化对于管理工作的偏向不足，也就失去了进行管理信息化的原动力；另一方面，在我国众多的药企中，进行信息化建设的企业为数不少，但是真正在实务中进行有效运用的、切实发挥其效果的还是占比极低。总的来说，由于建设普及和执行不到位等两个方面的影响，致使药企的内部控制信息化程度不高，总体的管理效率较低。

1.7监督评价不足

药企的内部控制工作还需要进行有效的监督和评价，以此来保证其实施过程的有效性和合规性，以及调动执行者的积极性。但是当下的众多药企由于缺乏完善的内部控制制度体系、良好的人才引进战略和结构以及信息化建设工作，导致了在具体的内部控制过程中无法做好日常的监督评价工作，直接影响了最终的内控效果。

2.如何加强对药企成本的控制

2.1建立和健全药企制度体系

在制度体系建设方面，建议药企要充分地考虑自身的行业属性和发展阶段实际情况，为企业的内部控制制度体系建设奠定坚实的基础。同时由于市场和研发的重要性，建议将药企内部控制的重点工作放在市场和研发相关成本费用方面，促进药企保持长期可持续的健康发展动力。例如从千金药业的2016年年报可以看出，千金药业之所以能够长期持续地保持其在行业中较强的综合竞争力，“完善基本制度，健全内控建设”起到了非常重要的作用，同时也专门提出了在研发、创新、质量等方面的内部控制使得千金药业的整体效益得到了很好的基础保障。笔者建议众多的药企能够向千金药业学习，从自身的内部控制和管理着手，配合外部的市场开拓，共同推进药企综合竞争力的提升。

2.2加强药企市场和研发费用内部控制手段和方式的创新

在市场和研发方面，药企的内部控制工作主要集中在其成本费用方面，实际上就是成本费用的效益方面。药企需要通过费用的内部控制来提升企业的效益，以此来提升资金使用效率，增强自身的综合竞争力。总的来说，建议药企要充分详细地了解自身的市场情况和研发状况，根据实际情况制定有针对性和可执行的市场和研发目标，以此来指导和规范药企的市场拓展和研发工作。然后基于这两个方面的工作目标，对其实现过程进行有效和细致的划分，最后针对每一个所划分的环节或者过程来进行有效的内部控制活动。值得一提的是，基于这些细分的环节或者过程的内部控制方式的创新，才是有意义的创新。例如去年曾经受到极大关注的儿童药“外禁内用”的不良问题事件，一方面是由国家相关政策法规的缺失或者执行力度不严导致；另一方面也是相关企业内部的利益相关者在利益的驱使下构成的不良行为。究其原因，也是由于药企缺乏良好的市场层面的内部控制造成的，其中内部控制缺乏有效的创新性和针对性也是最为重要的原因之一。鉴于此，建议药企要积极做好自身内部控制的创新和丰富工作，促进药企的健康合规发展。

2.3加强药企内部控制信息化程度

从我国药企的实际情况看，信息化对于药企来说并不陌生，其在药品研发、生产制造和销售过程中，基本上都依赖于信息化平台，例如OA系统、ERP系统、LIMS系统等。但是在内部控制方面，众多的药企都没有进行很好的信息化建设，而最多仅仅是依附于OA或者财务系统进行一些信息化的建设。对于此，建议药企要积极地推进自身的信息化建设工作，在做好信息化建设的基础上才能保持好内部控制的独立性和高效性。例如安科生物在2017年的董事会经营评述中就明确写道：要健全企业的信息化管理体系，加强公司的内部控制。这是从上至下地推进内部控制的信息化建设，也助力了安科生物不断取得较好的经营发展。

2.4强化监督和评价

任何管理工作都需要监督和评价工作进行相应的辅助，以此来引导和规范其管理具体执行行为，帮助管理工作达到预期的效果。对于药企在市场和研发费用方面的内部控制来说也是如此。市场和研发是药企费用的重要投入之地，有资金流动的地方就有产生腐败甚至是违规违法的可能，鉴于此种情形的内控工作也容易受到相关利益的引诱或者胁迫，从而使“管”与“监”形成利益共同体，最终导致“灰色地带”的形成。建议药企要积极地做好内部控制的监督和评价工作，建立完善的监督体系，保持其监督的独立性。同时做好后期的评价工作，合理设计评价机制和标准，以期能够达到充分调动积极性的目的。

2.5加强信息化建设、实现信息共享

药企要在信息化建设方面多投入，因为药企不管是原材料还是自己生产出来的产品，都存在效期的问题，建立完善的信息化系统能够使相关信息一目了然，不至于存在过期浪费的问题。另外，制药企业还要应用ERP系统全面管控各方资源，包括制药车间、库存、运输以及固定资产的管理等，实现制药企业产、供、销数据资源共享，实现业务系统与财务系统无缝对接。满足企业用料及时、准确录入信息，层层监督与审核，从而达到优化成本的目标。

2.6扩大成本管理的范围

扩大对产品成本管理的范围，不仅要关注生产过程中的成本构成，在产品形成之初的研发阶段及销售后的退换货成本也要加强。其实，大部分产品在研发环节已经基本上确定了其成本构成，如果能够在设计环节及合格供应商的选择上再加以控制的话，更有利于产品成本的降低。

2.7完善成本管控体系

加强成本管理，首先应该建立完善的成本管控体系，完善的成本管控体系包含成本预算、成本核算及成本分析。成本预算要根据单位的实际情况，依据企业的战略要求，选择合适的成本预算方法。另外还要对预算进行考核，分析及下一步的改进。成本核算首先要确定成本核算的对象、直接成本与间接性费用的归类、材料的领用记录及时准确、间接性费用的分摊方法合理，在费用分摊方法上一定要根据成本动因进行分配，避免简单粗暴不符合实际情况。另外财务核算人员一定要加强学习，站在全局的角度上尽可能的精细和准确。成本核算之后还要经常的进行成本的分析，及时的关注异常因素，挖掘成本升高或降低的原因，尽可能的规避高成本、尽量的降低成本。完善的成本管控体系还需要执行到位才能发挥其作用，这就需要相关部门之间形成牵制的关系，相互监督相互复核，坚决的予以贯彻执行。

2.8提高全员参与的意识

成本管理不只是财务部门的事情，企业的管理者和决策者首先要意识到成本管控的重要性，成本管理与企业价值创造之间的关系。单位要定期开展成本管理探讨会，通过会议讨论、集思广益、合理化建议等形式挖掘出能使产品成本下降的相关因素，坚决的加以执行，从根本上加强对成本的管理。

3.结束语

通过本文的分析可以发现，企业在成本管理的过程中存在意识不强，缺乏预算及未能有效的控制成本等方面的问题。成本管控作为医药制造企业经营活动的重要一环，关系到企业的生死存亡，必须持之以恒的坚持下去，并且要贯穿产品的整个生命周期，只有这样才能有效的降低成本，促使企业经济效益的提高，实现单位的高质量发展。

参考文献：

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