医疗器械企业成本管控优化对策研究

医疗器械企业成本管控优化对策研究

孔繁晶

沈阳麦司医疗器械有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：科学的成本管控是我国医疗器械企业高效控制成本费用支出的最佳手段，医疗器械企业管理人员应当对自身管理工作展开客观合理的评价，同时还应当根据行业实际发展状况来把精细化管理观念科学合理地应用到医疗器械企业未来生产和经营活动中。基于此，本文分析了医疗器械企业成本管理中存在的问题，并提出了相应的对策建议，通过本文的研究为加强医疗器械企业成本管控提供有益建议。

关键词：医疗器械；成本管理；问题；对策

1.医疗器械企业成本管理中存在的问题

1.1成本管控机制不健全

医疗器械企业成本管理控制过程不健全，从设计、采购到生产以及销售和售后的过程缺乏整体控制意识，导致各部门产生不必要的成本费用。多数医疗器械企业的成本控制一开始会优先考虑原材料成本的控制，过分加强采购生产环节控制，忽视产品设计方案，不充分考虑产品改造过程中的优化设计，从根本上导致医疗器械企业成本设计环节的成本控制问题。流程控制一旦不健全还会导致产品废品率等增加，最终单位成本会增加。

1.2成本管控部门权责不明晰

成本控制职能部门权责利不明确，无法从企业角度整体考虑问题，缺乏全员成本管控意识，各部门岗位职责分工不明确，岗位设计不合理，缺乏整体部门成本考核的激励机制。目前传统企业成本控制机制大都不完善，全员成本意识不强，往往生产部门制造产品时首先考虑自生部门的相关利益，一般企业大都实行生产与员工绩效挂钩，这样生产部门会关注生产进度和当月产量，考虑自己部门得失，但会缺少横向联系，而设计部门有时不完全懂成本控制，懂成本控制的财务部门又不懂生产管理，导致成本控制难以得到满意的管控。另外传统企业人浮于事，一岗多人，又缺少成本管理工具，生产主要依赖手工操作，使劳动生产率下降，制约了成本控制。直接或间接生产部门的考核激励机制不健全，奖惩制度不全面，会导致员工缺乏主观能动性，并造成员工流失，增加人员培养成本。

1.3成本管理未能与市场需求紧密结合

企业成本管理不能够考虑市场实际需求，生产的产品不能满足市场，导致存货积压库存严重。因部门间缺少密切联系，生产部门不考虑企业的市场需求，由于传统医疗器械企业会存在一个误区，生产部门为了抓产量，产能越高越可以来降低企业的总的固定成本，单位产品成本就越低，忽视市场需求，最终产生存货积压，使存货周转率下降，影响现金流，不但增加管理成本，甚至有可能最终商品卖不出超过保质期成为毁损商品而增加企业成本。生产与销售部门，同时引申出别的部门与部门之间必须联系密切，充分交流，考虑各方面因素，才能使整个医疗器械企业有序运转。

2.医疗器械企业制造成本管理面临的问题

2.1医疗器械企业制造成本管理缺少科学性

医疗器械企业制造成本预算的规划指标往往是根据历史信息数据测算得出，制造成本目标分解是利用行政地区分类的方法来开展，忽视了地区领域内成本项目相互间存在的区别，在医疗器械企业制造成本控制层面，管控和考核应用的模式一般是根据制度有关规定和相关法律来约束。此种传统单一的成本控制模式无法适应现代医疗器械企业的实际发展需求，和医疗器械企业内部生产管理模式相脱离，无法全面满足医疗器械企业实际生产需求，造成制造成本预算和现实成本存有极大差距，导致医疗器械企业制造成本预算缺少准确性与合理性。

2.2医疗器械企业管理领导层重视程度较低

医疗器械企业管理层对制造成本具有的重视度以及执行层对制造成本具有的管理和控制意识，会对医疗器械企业制造成本精细化管理和控制成效产生直接影响。一些医疗器械企业盲目追求提高生产营销数量，以此获取更多经济收益，而忽视了对制造成本的管理和控制。有的医疗器械企业管理层运用的成本管理手段与管理观念缺少合理性，致使企业实际运营成效不佳，对医疗器械企业未来发展产生消极影响。此外，由于医疗器械企业执行层对制造成本的管理和控制意识非常薄弱，而且未能充分理解医疗器械企业运行观念，导致企业内部预算监督以及执行力较差，进而导致生产实际和预算执行出现脱离的情况。

3医疗器械企业成本管理控制的方法

3.1医疗器械企业要注重成本的过程控制

首先，要全面地关注产品从设计、采购、销售等流程，设计环节的控制是成本控制的关键点，要把产品功能与市场消费者需求结合，给企业带来经济效益，设计人员在产品设计中要考虑周全产品的全部成本，譬如产品材料及外观重量等要便于储存、运输、安装，尽可能地设计出功能完美，被客户所能接受的产品，避免因设计的原因导致增加成本。其次，采购环节的成本控制。采购人员必须加强与供应商的合作，熟悉采购市场，这样才能采购到成本较低、质量较好的原材料，与供应商的合作密切程度会得到供应商长期稳定的价格，使物流采购工作减少周转时间，会直接降低企业存货成本，减少原材料库存积压。提高对采购人员的培训与考核机制，采购成本的降低不是一味地追求降低采购价格来完成，需要采购上下游部门的共同参与来降低产品采购成本，同时关注采购质量及物流的及时性，要做好合格供应商备案及比价制度，做好内部采购价格监管。医疗器械企业对于生产环节的成本控制是重中之重，企业的制造成本通常被分为料、工、费三项，原材料的控制尤为重要，要充分考虑原材料的合理使用，考核产品成本的单耗标准及废品率的标准，减少不必要的浪费，并且利用先进的设备配合绩效考核与激励机制来提高劳动生产率，减少工费支出，同时对于水电等辅助生产要加强控制与管理，纳入生产部门考核范围，全方位地减少生产制造过程的直接成本与间接成本。最后，销售与售后环节的成本控制，企业通过销售部门的努力使产品进入市场，需要加强对销售人员的考核，严格控制销售费用，当产品进入市场后，企业应不断服务产品使用的客户，密切联系使用过程的问题反馈，根据反馈的问题，企业不断地改进设计，为产品更新迭代，打造核心竞争力。

3.2提高员工的整体素质，培养全员的成本意识，建立合理有效的成本控制制度

管理贵在坚持，成本管理必须一方面提高全员成本意识，另一方面提高员工整体素质，建立一支稳定的高素质的集体队伍，高素质的员工团体会自发形成降本增效的概念，发挥积极主动的作用，形成全员参与的成本管控机制，这样就需要企业有强有力的成本控制制度来贯彻执行。首先，要推行全员成本控制制度。全员成本控制就要从企业的各个部门进行成本管控，建立部门成本控制目标，建立标准成本，严格把控整个过程的原材料、工资、费用的控制，通过责任指标，落实到具体岗位，来控制各部门成本。其次，制定成本控制标准。①直接材料成本标准的建立，企业可以通过以往的数据与经验制定各产品型号规格的定额用量，并结合设计工艺和先进的生产设备来制定生产产品所需的标准材料用量成本，来判断生产过程中成本的单耗高低，不断降低不必要的消耗。企业的价格标准可以根据历史订单与目前订单的合同价格，考虑将来的各种变化，预测材料价格趋势，按材料的类别分别计算。这样直接材料成本标准就可以通过标准用量与价格2项因素来决定最终的直接材料标准成本。②直接人工成本标准，一般人工标准成本要考虑人工的标准价格与人工的标准用量，人工标准价格是劳资部门通过各部门岗位及分工结合上年度工资总额并充分考虑目前社保增长因素以及产能与加班需求来测算的标准工资，分车间分工种分工序等因素根据单位工时来制定标准岗位工资。③制造费用的标准成本，因企业一般辅助生产费用都归集为制造费用，例如水电煤等需要区分生产必需的固定成本与变动成本，修理费等需进行产品品种产量产值等因素进行分配，来制定制造费用的固定成本与标准变动成本，来决定总的制造费用标准成本。最后，完善成本控制分析制度。企业的成本分析是指对一定期间的产品总的成本进行分析，发现并指出该成本的高低变化的原因及合理与否，与标准成本进行比较，分析各项成本变动的情况，对各个生产过程进行分析比较，来针对各个生产过程的成本进行控制，以控制实际成本与标准成本的差异，并且在以后的制造过程中不断修正支出，对生产部门最终的成本结果进行评价与考核，便于制定下一期的成本目标，不断修正成本控制方法，来分析各种成本高低的问题，通过成本分析制度不断地提出改进措施，总结有利的成本管控经验，进行成本控制分析制度的良性循环。

3.3以市场化成本管理来衡量成本的优势，提高企业竞争力

企业生产的产品最终要推向市场，市场即成为企业发展的必要环节，也关乎着企业的生存与发展。企业在市场中不断发展，寻求利润最大化的同时内部效率就会受到影响，规模越大的企业，管理问题就会越突出，这种情况一般是内部管理与外部市场竞争产生了脱节，企业内部各个部门并没有感觉到市场的严峻，市场的压力没有及时反馈到企业内部，外部市场对于企业的质量、成本、等信息未能传递到企业内部，不利于企业对产品的改进和升级。成立较久的企业往往只考虑企业现有成本与费用，忽视了外部市场竞争所需要的竞争成本，这部分可能已经在企业生产初期已经消耗或完成而被忽视，比如老企业折旧提完以后不会再计提折旧，厂房是自己的不要支付租金，购买原材料不需要资金支持而向银行融资贷款，因客户稳定而不需要产生新的市场拓展费用等，这些对于一些规模较大或者比较陈旧的老企业来说在内部管理成本核算中都会忽视实际的市场成本，这样在日益激烈的市场竞争中没有忧患意识就会产生企业管理的隐患，所以要推进内部市场化管理成本，体现企业真正的成本优劣，一定要在企业发展好的同时提高忧患意识，一定要在企业发展困难时增加士气意识，这样企业才能走可持续发展的道路。企业内部市场化成本管理是企业内部管理的必要手段，是企业防患于未然的前提，加强内部传统成本与市场成本结合，充分反映真实企业内部财务成本评价结果与市场竞争优势的关系，真实反映企业的综合竞争能力与市场发展的吻合程度。

3.4重视成本管理考核的严格性，创新管理形式

医疗器械企业管理人员需要根据企业目前经营状况来调整企业内部原有考核体系和激励体系，推动成本管理成效的不断提高。第一，应当及时转变考核体系。企业各级领导应当将企业内部每个部门涉及的成本控制执行状况加入考核范围中，对成本预算工作具体完成状况展开及时跟踪与考察，使医疗器械企业内部所有职工均能够体会到考核制度具有的严肃性和严格性。第二，针对医疗器械企业内部财务部门而言，企业管理人员应当通过对其工作内容的了解给予他们一些实际权利，使财务工作人员可以根据自身工作经验和专业知识对会计核算、预算管理和成本核算制度的调整更新提出具有实践价值的参考意见。第三，医疗器械企业管理人员应当增强对财务管理工作人员的培训力度和教育力度，教育内容需要囊括对财务工作人员专业能力和知识的培训，还应当加入一些与工作责任感有关的元素，从本质上降低由于廉洁意识缺失而产生的财务损失，进而为企业更好发展奠定牢固基础。

参考文献：

[1]陈朝霞.医疗器械企业成本管理问题与改进措施的研究[J].纳税,2021,15(06):185-186.

[2]程光起.医疗器械企业成本管理存在的问题及对策研究[J].财经界,2020(35):67-68.