A公交公司考核激励机制的思考—以佛山市某公交公司为例

A公交公司考核激励机制的思考—以佛山市某公交公司为例

金立声

广东粤运交通股份有限公司

摘要：考核激励机制是企业发展的关键因素之一，在促企业转型升级、创新企业经营增长点等方面发挥着重要作用。为适应企业的高质量发展战略，通过探索多元化考核激励机制优化人力资源配置，以实现组织结构精简、提升人工成本投入产出效率、提高管理效率的目的，有力支撑企业人力资源管理新要求。

关键词：考核激励机制；思考；企业转型；企业经营增长点；优化人力资源配置

一、 背景

A公交公司于2008年因应佛山市公共交通改革而成立，是佛山市大型公交企业，得益佛山市政府加快公交发展的政策，公司发展迅速，自成立以来，公司资产规模增长超过40%，车辆规模增长35.18%，员工人数增加了36%。但在公司快速发展的同时，内部管理也出现了一些问题的困扰，其中较为突出的是在员工的考核激励方面，存在很多问题，绩效考核流于形式，达不到考核的预期目标，导致人才流失。

二、存在的问题和困难

（一）当前考核激励方式多样性不足，面临新挑战。公司管理人员实施季度和年度考核，以部门为实施主体，部门根据工作计划，结合公司服务质量考核指标，如百万公里投诉率、百万公里安全事故制定考核指标，考核结果根据领导评分，完成部门结果评定，而后部门人员按职务与部门结果挂钩，兑现绩效奖励，因此，个人努力程度基本不影响绩效结果，同一个部门同一个职级的管理人员，做好做坏一个样。此外，近几年来，由于受到轨道交通和私家车的快速发展的冲击，公交业务盈利能力处于持续下降状态，企业瘦身降本、员工工资工效联动下降，对企业员工形成压力和挑战，队伍容易出现士气低落和信心不足等情况，进而影响企业绩效。

（二）人工成本压力骤增，薪酬激励策略的多样性和长期性不足。公司主营业务为劳动密集型产业，人员规模较大、人均工资水平不高，人工成本受市场环境影响呈刚性增长态势。具体表现为人工成本占总成本比重升高、劳动生产率有所下降。在业务遇到挑战时，如何量入为出，更好的提升人工成本投入产出比，显得更为重要。特别是公司努力推进瘦身降本增效，如何在压减人员规模的同时留住和激励优秀人才，成为当前挑战。目前公司主要采用竞聘上岗的方式，在优化组织架构和岗位后，为企业留住优秀人才；下一步公司还需要进一步优化绩效薪酬激励策略，培育企业绩效文化，提升中高管理层领导能力，进而为企业留住优秀人才。

（三）精神层面激励不足。马斯洛需求理论认为，人类最基本要是生理需求和安全需求等生存需要，其次是情感归属和尊重等归属需要，最后才是自我实现的成长需要。如，中高层的员工，基本满足了生存和归属的需要，更注重自我实现的需要；80、90后的年轻员工更看重领导对其工作表现的肯定和尊重；一线员工侧重追求物质奖励。因此，认为有钱就有动力，有实惠才有热情，是片面的、错误的理解激励的本质。激励机制除在薪酬等物质方面需要创新和精细化外，还需以企业负责人为核心的骨干队伍，采用更为丰富的精神层面激励，激发员工积极进取。

三、问题的解决思路

暨南大学郝英奇教授在其《组织管理的动力机制》这本书中提出了激励的三要素，即激励客体的需要（N）、激励主体的目标（G）、激励主体对激励客体（达成目标后一定程度上满足其需要）的承诺（F）。激励机制就是寻找适当的函数关系N=F(G)，以期用合理的机制组织过程，激发和放大代理人自我努力的工作热情。要解决公司考核激励问题，让激励机制产生高绩效，可以从组织管理中两大激励模式着手。

（一）充分了解认识激励机制的过程

（二）改善外在激励。

外在激励是组织对个人劳动的回报与补偿，是一种因果关系，绩效是因奖酬是果，不同的绩效带来不同的奖酬。外在激励表现形式是货币收入、在职培训、带薪休假、股权、期权等，公司下一步应以问题为导向，重点优化解决公司主要凸显问题的薪酬激励措施，将企业人才储备和培养纳入企业经营业绩评价体系，引导企业持续引进和储备优秀人才，为长远发展积蓄内生力量。

（三）丰富考核方式，完善公司绩效考核体系。

强化中长期导向、兼顾短期效益，引导企业更加注重经营长期健康发展；在考核激励层面，引导员工改善工作效率和质量，为企业补齐发展短板、夯实资产质量更好地蓄能增势。

首先，公司领导要重视绩效考核，把绩效考核落到实处，改变现有可有可无的状态，让员工适应以绩效为导向的工作作风。

其次，构建分层分类的考核模式，考核到个人，改变以部门为主体的大锅饭现象。在进行绩效考核时，根据岗位的职责、特点，采用共性指标与个性指标相结合，避免一刀切。犹如套马车，绩效就是马车上的绳索，当有的马匹松了，就适当拉紧，当有的马匹紧了，就适当放松，松弛有度，才能效能最大化。

再次，重视绩效反馈，形成有效的机制。通过绩效面谈等方式，与员工交流，指出问题，让被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，促使员工不断改善绩效，进而促使组织绩效提升。

（四）丰富薪酬激励策略，完善薪酬分配方式。

加大工资总额向一线倾斜力度，建立多样化薪酬激励策略机制。

首先，将绩效导向的考核结果应用于薪酬的计发，取消工资按行政职务系数分配的方式，将效益工资以绩效为导向落实到实处，改变员工干好干坏一个样的局面。

其次，改善工资分配制度，取消一刀切的固定工资和效益工资比例设置，将单一的工资结构向多元化、灵活的新的工资结构转变，针对不同的职级、不同的岗位设计不同的工资构成，比如说，将中层管理人员效益工资比例提高，从60%调高至70%；将基层管理人员固定工资比例提高，从40%调高至50%；适应公司各个阶层管理人员实际的需求。

再次，增加薪酬结构的多样化，重点优化和补充福利政策。福利是员工报酬的一种补充形式，多样化的福利政策能产生良好的激励作用，在企业人工成本可控的范围内，增设企业年金、补充医疗保险的非法定薪酬项目，提升员工的获得感。

（五）重视内在激励。

内在激励是员工自身的心理感受，包括价值感、尊重感、事业感等等，是工作动力的持续性来源。根据赫兹伯格提出“激励-保健因素理论”，工资等因素可以让员工产生不满情绪，但是不能起到激励作用。而工作的成就感、别人的认可、以及工作本身的挑战性等内在激励，可以提高员工的满意情绪，具有较强的激励作用。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。正如稻山嘉宽所说，内在激励能够对员工的工作绩效和工作态度产生更重要的影响。

一是加强企业文化建设。公司有一个有趣的现象，自从公司开通公众微信号，启动了好人好事每日播报，每天做好事的司机被公众号播报后，这部分上报的司机离职率基本为0，而且百公里服务投率直速下降，并带动一批司机成立志愿者服务队，积极的参与进城市的公益活动，员工的精神面貌得到很大的改善。这个例子体现出一个良好的企业文化能促进员工产生积极的工作行为，可以让员工增强对异质体的敏感性和竞争性，使员工凝聚在群体中，会增强公司内部的凝聚力，形成内部一股强大的力量。

二是加强与业绩有关的内在激励，公司领导可以适度的放权及授权，让基层管理人员在适当的工作上有对应的管理权或决策权，提高他们工作上的参与度和自主性，让其具有一定掌控其工作的成就感；同时，打破排资论辈式的晋升机制，以绩效为导向，契合国企三项制度改革的契机，管理人员能上能下，提高高绩效员工晋升机会，包括岗位轮换、培训等，使员工在工作中获得更多的成就感和满足感。

三是加强与情感有关的内在激励，积极营造公司内部团结、尊重、友谊和融洽的氛围，让员工在良好的工作氛围中工作，感受到彼此的尊重和帮助，促进彼此之间的相互学习和成长，在一种融洽的工作环境中高效的完成自己的任务。

  参考文献

[1] 郝英奇. 组织管理的动力机制. 经济科学出版社, 2010.

[2] 王麟凯，李志，袁钰.构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系.中国人力资源开发,2012（5）.

[3] 苏列英等编.薪酬管理.西安交通大学出版社,2006.