推动三级公司高质量发展的问题分析和对策研究

推动三级公司高质量发展的问题分析和对策研究

刘炳玺

中铁上海工程局集团有限公司

摘要：本文以某央企二级单位为例，讨论了加强三级公司能力建设的重要性，分析了三级公司在生产经营、财务、资产质量和人力资源等方面的现状，揭示了制约高质量发展的战略定力、营销能力、项目策划、成本意识、业务基础管理和员工素质等障碍，并提出了针对性措施和建设性意见，对提升三级公司的效益和价值创造能力具有深刻的借鉴意义。

关键词：能力建设；经营管理；成本意识；风险管控；央企；

加强三级公司能力建设是实现企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力全面提高的根本保证，是实现二级单位做强做优做大的根本路径。三级公司能力建设主要体现在战略管理、组织管理、人事管理、项目管理、绩效管理、风险管理、企业文化管理等。本文以某央企二级单位为例，围绕三级公司“效益提升、价值创造”来开展，深入查找制约企业高质量发展的深层次问题和瓶颈，共同研究讨论针对性措施和建设性意见。

一、目前三级公司生产经营和管理的普遍情况分析

1.经营成果。2022年三级公司营业收入均有增长，超额完成股份公司下达的年度营收目标，净利润基本实现了二级单位下达的预算目标。但是经审计包含不良资产的消化目标发现，多数单位本年度实际净利润未达目标要求，由于少部分存量项目存在亏损，导致不良资产有所新增。多数单位虽然项目总体目标毛利率为正，但大多数项目预期盈利水平不高，加之企业自身各类费用支出，难以实现稳定的收支平衡，企业高质量发展任重道远。

2.财务状况。由于企业盈利能力不高，债务增速过快，资产负债率持续攀升。受制于业主工程款支付条件和外部经济环境影响，“双清”总额继续攀升，逾期债权回收难度增大，债权债务“双高”问题突出。由于金融资源高度集中管理，资金融通压力较大，现金流状况捉襟见肘。

3.人力资源。近年来企业员工数量增长幅度过快，员工总量与基本技能要求矛盾突出。从年龄结构看，35岁及以下员工数量占比近7成；从正式员工从事的岗位来看，管理技术人员占比超过9成，作业层“空心化”现象十分严重，对企业发展影响巨大。

二、实现三级公司高质量发展目标的阻碍和困难

1.战略定力不足。一些单位认识不足，一味追求企业新签订单，盲目“铺摊子”“设机构”“无限多元”,给企业经营带来极大的不确定性风险。多数单位业务发展方向不明、跨度过大，核心业务不明显；区域市场不聚焦，到处布局分支机构，增大了管理跨度和难度，带来无谓成本和风险增大。一些专业公司战略定力不足，没有在自身擅长的领域精耕细作，专业能力不突出，企业缺乏长远发展规划。

2.营销能力不足。据不完全统计，各三级公司之间营销工效比差距很大，各公司整体营销能力相对于优秀兄弟单位三级公司差距较大。同时，各公司在属地经营、大客户、大项目运作等方面与优秀单位差距更明显，大多数公司经营区域、业务领域、客户过多，且过于分散，不能精耕细作，营销效果不明显。

3.项目全过程策划不足。项目全过程策划不系统、不严格，没有对项目策划进行分层分级，并具体明确开展项目策划的主体责任和领导责任；没有做到从项目投标阶段到项目实施全过程开展策划以及动态调整策划。项目施工技术策划和商务策划等落实不客观、不具体，可操作性不强，体系运转不顺畅，存在形式大于实质的现象。

4.成本意识不足。在项目管理上，精细化管理理念和增收节支意识不强，管理粗放与无序的现象随处可见。收入组织不到位，重干轻算的顽疾难改，缺乏先算后干、边干边算的意识，变更索赔意识不强；在成本管理方面，责任成本编制的合理性和准确性不足，多数项目测算的标前成本、责任成本与实际成本之间偏差较大。项目施工过程中安全事故时有发生，安全成本不可控；工程纠缺成本不可控；生产组织均衡性不足，工程抢工窝工带来工期成本不可控；物资超耗和分包超结普遍存在，应扣未扣分包成本不可控；现场经费预算不严，费用支出失控。

5.业务基础管理不足。大多数年轻的物资、技术、商务、财务人员基本技能没有得到系统训练和良好的传帮带，业务基本技能存在先天不足，特别是项目物资系统，人员数量和基本素质均不能满足现场需要，系统性风险长期存在。项目管理长期存在重干轻算现象和责任落实不到位、承包考核不到位，管服人员超编、物资超耗、机械超租、劳务超限、临建超标、施工作业抢工窝工、工程质量纠缺、安全事故等突出问题始终难以有效破解。

6.员工素质不足。一方面高素质、业务熟练的员工不足，另一方面经验缺乏、基本技能不足的员工冗余。各单位人力资源结构性矛盾普遍存在，突出表现在员工基本技能与项目管理要求的矛盾、员工综合素质与企业规模持续增长的矛盾。各单位、各业务系统普遍对员工培训培养重视不够，计划性不强、系统性不足。关键岗位梯队建设断层，有拔苗助长之嫌，不利于个人的成长成才和企业长远发展。

7.责任担当意识不足。各单位对建筑行业发展趋势认识不敏感，危机意识不强，企业发展的压力传导不到位；项目上不少员工对企业管理现状认识不清，不少项目存在躺平思想，等靠要的现象依然突出；三级公司本部业务系统管理效率不高、效能不明显，问题导向意识不强，且面对问题和困难，办法不多，拖、躲、让、推等现象严重。突出表现在铁路项目管控上思路不多、措施不多，关键问题

解决不及时不到位，导致“小事拖大，大事拖炸”。

8.公司本部效能不足。三级公司本部组织机构重叠、职能交叉，机构臃肿。据不完全统计，各单位本部非自负盈亏机构普遍偏多。不少机构设立的目的性不强、效能低，既浪费人力资源，又增加不必要支出。特别是有的根本没有必要单独设立或者完全可以合并设立，或者完全可以由职能部门来履职，造成内部扯皮、“部门墙”现象严重。

9.激励机制不足。项目绩效考核未按照股份公司和二级单位要求进行机制设计，绩效考核办法不合理，承包主体不完整，指标体系设计不科学，考核作用发挥不充分。过程考核中对于主要指标的审核不严格，往往业绩考核或业务系统单项指标考核结果较好，而最终财务账面反映或审计确认，项目考核结果与实际情况存在偏差较大。

10.合规意识不足。部分单位合规系统建设不健全，规章制度建设质量不高，公司治理不规范、依法合规意识不强。一些单位和领导法治意识不强，违规决策事件时有发生，充分暴露这些同志法治意识淡漠，底线思维不足，企业依法治企的任务十分繁重。

三、推进三级公司高质量建设的对策和建议

经过多年来的快速发展，企业积累了大量的、一时难以解决的突出问题，既有体制机制方面的问题，也有具体工作方面的问题；既有制度建设方面的问题，也有执行落实方面的问题，需要从理念、思路、机制、方法、手段等方面进行全方位的系统重塑，才能更好地落实中国式现代化新国企的目标要求。

1.强化业务战略。引导各单位聚焦专业，提升专业能力，形成核心业务，打造企业核心竞争力。搞清楚经营与管理关系、战略与管理关系：经营是目的，管理是手段；战略是扬长板，管理是补短板。

2.强化项目商务策划。大商务是一项系统工程，必须运用系统思维推进各层级各部门的协同联动。大商务管理的核心要义就是成本管理，引导三级公司和项目经理部从项目招投标到施工生产、完工结算等全过程、全环节开展策划，提升项目经济效益和创造企业价值。

3.强化债务风险管控。对企业经营过程中出现的突出问题和矛盾，要精准施策，严格且高标准引进分供商，把控风险源头；研究制定并出台分供商履约过程“写实”制度，要求项目经理部在分供商结算时，对其安全、工期、质量等情况记录并确认；严肃分供商退场封账制度。

4.强化业务基础管理。按照“下管一级”和实行基层有效减负的原则，各业务系统业务骨干要对下开展常态化的帮扶指导，并把它作为其一项日常工作，对业务运行流程节点进行逐一梳理，把关键环节和重要节点“撵出来”,加以重点培训指导，筑牢企业高质量发展的“底盘”。

5.强化重要决策后评价。各层级要认真开展决策后评价工作，定期对决策效果进行审计分析，以检验决策者和决策推动者的决策能力与决策水平及产生偏差的主客观原因。会议记录是开展好决策评价的最基础工作和最基本依据，因此做好重要决策会议的记录工作非常关键。

6.强化内部组织效能建设。坚持“下管一级”的原则，根据实际情况完善授权清单，简化工作流程，优化调整不必要的内设机构，提高组织整体效能。针对项目经理部“五部两室”的固化组织，要根据项目自身的特点，不拘泥于项目固有的管理模式而建立灵活多样的组织形式和内设机构。如针对项目物资管理现状，将项目物资管理部试点整体并入项目商务部，或将物资采购和实物管理并入商务部、物资核算和价值管理并入财务部，有效解决物资业务因人员数量和素质不足而造成的内部控制失效的问题，从而加强项目物资业务的基础管理。

7.强化薪酬体系建设。进一步优化和完善员工薪酬体系，在去年年薪制、期薪制、绩薪制体系修订后，继续对岗薪制薪酬体系进行优化。建立向项目一线倾斜的薪酬制度，鼓励优秀人才到困难项目、艰苦项目去锻炼，不仅薪酬待遇高，而且提拔任用时要优先考虑。

8.强化项目经理队伍建设。进一步完善职业经理人选聘制度，以业绩论英雄，营造业绩优先的选人用人导向，定期组织考核，畅通项目职业经理人晋升通道，并为三级公司储备班子后备人才。

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