非财务指标在商业银行业绩评价中的应用(1)

摘要：我国商业银行的业绩评价侧重于财务指标，对非财务指标没有给予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天，忽视非财务指标是商业银行业绩评价体系的重要缺陷，不利于银行业绩的提升。本文以平衡计分卡为基础，阐述建立商业银行业绩评价的非财务指标体系的可行性及其应用。

　　关键词：商业银行；业绩评价；非财务指标；平衡计分卡
　
　　
　　平衡计分卡（ＢＳＣ）作为战略管理会计的核心内容在西方商业企业应用非常广泛，据统计，《财富》1００0家大企业中的60％以及世界最大的300家银行中的约60％都采用了战略管理会计中的平衡计分卡方法。平衡计分卡以战略和远景为中心，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，综合衡量、评价企业的绩效，而且ＢＳＣ注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响，从影响企业绩效的深层次原因出发，建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正。长期以来，我国商业银行的业绩评价侧重于从财务指标进行，对非财务指标没有给予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天，尤其是ＷＴＯ过渡期的结束，我国面对全面开放的金融市场，忽视非财务指标在商业银行业绩评价体系中的应用，不利于银行业绩的提升。本文将以平衡计分卡为基础，阐述建立商业银行业绩评价的非财务指标体系的设想。
　　
　　一、平衡计分卡理论
　　
　　罗伯特·Ｓ·卡普兰和戴维·Ｐ·诺顿两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2月号的《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》、1993年9/10月号的《平衡计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》等三篇论文构成了著名的平衡计分卡方法（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ，ＢＳＣ），从而成为业绩评价研究新的里程碑。
　　（一）平衡计分卡基本原理。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。其包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标，来补充财务指标。非财务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是要以此取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等四个方面来观察企业，下图可清晰展示平衡计分卡原理。
　　
　　
　　1．财务维度。财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
　　2．顾客维度。顾客维度是企业从顾客的角度评价企业经营绩效的。在激烈的市场竞争中，顾客对于企业来说是至关重要的，企业应努力做到正确定义自己的目标顾客群，真正了解顾客，不断满足并创造顾客需要，使企业的产品能够适应市场需求，顺利实现产品价值。顾客所关心的事情主要有：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求企业把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率等。
　　3．内部业务维度。战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
　　4．学习和创新维度。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能发展，从而增加股东价值。典型的指标有开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
　　
　　二、应用平衡计分卡建立商业银行绩效评价体系
　　
　　有效的平衡计分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现商业银行未来发展蓝图和战略目的。建立有效的ＢＳＣ绩效管理系统的基本思路是：从商业银行的战略出发，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标。然后通过对与战略目标相连的关键成功因素和关键业绩指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的ＢＳＣ绩效管理。根据ＢＳＣ原理，四个维度之间存在着因果关系链，通过这种因果关系的相互作用，ＢＳＣ将四个维度整合成一个有机整体并最终实现商业银行的远景和战略。根据四个维度因果关系假设，从ＢＳＣ的四个基本维度出发建立商业银行ＢＳＣ绩效评价指标体系。
　　（一）财务维度评价指标。财务维度指标基本上是滞后指标，可以提供关于企业过去和当前的财务信息，是比较客观的数量化指标。与其他盈利性企业的管理目标一样，商业银行管理的基本目标是使股东价值最大化。财务维度的战略目标是提高利用资金获利的能力，关键成功因素是增加收益、降低成本和控制风险，以及在此基础上提升银行的可持续发展能力。确定商业银行财务维度具体指标应以其经营管理的三个基本原则为依据，分别从效益性、流动性和安全性三个角度进行衡量。财务分析的主要方法是比率分析法，即结合资产负债表和损益表中的相关项目进行分析计算。关键绩效指标包括净资产收益率、成本费用收益率、不良贷款率、营业收入增长率、三年利润平均增长率等。

　　（二）顾客维度评价指标。近几年，各个行业都在应用一种以顾客为中心、以外部市场和顾客需求]变为导向来制定企业发展策略的新经营理念。商业银行是一个真正以顾客为导向的行业，应以顾客为中心制定其战略计划和行动准则。因此，首先要建立以顾客满意为核心的评价指标。商业银行ＢＳＣ中，顾客维度的战略目标是以顾客为中心，增加可获利顾客的数量和比重，其关键成功因素是顾客满意和增加市场份额。反映顾客维度绩效的指标有顾客满意度、顾客忠诚度、顾客保留率、顾客投诉率、市场占有率等。
　　（三）内部业务维度评价指标。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。商业银行客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。商业银行内部业务维度的战略目标是提高经营效率、改善经营效果，其关键成功因素为改进服务方式、提高服务效率、开发金融创新产品和服务、提高售后服务质量。由此，商业银行的内部业务维度评价指标应包含金融创新产品数量和比重、服务方式、服务效率和售后服务质量和成本等指标。
　　（四）学习与成长维度评价指标。自20世纪90年代以来，人们对学习型组织给予了更多的关注。企业面对的是一个变化越来越快的世界，尽管企业的核心竞争力可以通过外部获取、内部融合，或者知识再加工的方式来构建，但企业可持续的竞争优势更多地依赖于它对呈非线性变化的环境的应付能力。对于商业银行来说，其学习与成长维度的战略目标是增强学习能力，保证组织健康成长，其学习与成长的动因主要来源于三个方面：员工、信息系统和规章程序，因此本维度的关键成功因素即是这三个方面。
　对商业银行的顾客、内部业务和学习与成长维度设置ＢＳＣ评价指标的难度要大于财务维度指标的设定，因为这三个方面的指标多属于定性内容，较难给予明确界定。目前解决这个问题常用的方法是层次分析法，它是一种将定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，尤其是将决策者的经验判断给予量化，在因素结构复杂且缺乏必要数据情况下更为实用。将上述四个维度的指标归纳可形成商业银行ＢＳＣ指标体系（如下表）。