2.薪酬激励决策问题。有国外学者指出，外部董事控制主导的薪酬激励，倾向于将经理人报酬与公司市场价值相联系。在实际运作中，通过惩罚与补偿机制来完成这个过程。惩罚机制对短期的现金流、净利润、增长和股票价格高敏感，补偿机制更多地将货币利益与季节收益相联。这样将经理人报酬与一致的业绩结果相联系，应能防止机会主义的经理人将拙劣的业绩归咎于市场。但这种薪酬决策，将影响经理人的战略选择，激励经理人的短期行为。
在内部董事主导的董事会，薪酬决策取向与经营业绩关联度降低，薪酬更取决于大股东的评价与偏好。内部董事会运用薪酬决策，来实施对内部经理人的影响力与控制力。而这种薪酬决策的影响和控制并不一定会与企业价值增长紧密联系，更容易与大股东自身利益产生关联。
3.内部控制问题。董事会的结构变化同样影响上市公司内部控制系统。根据规定，上市公司审计委员会必须由外部独立董事组成，从某种程度上可以强化内部控制，降低经理人舞弊或渎职带给企业的风险。目前内部审计也是采用财务审计的方法，但财务审计存在致命的缺陷，实际上是对企业在一定经营期内的结果审计，所依据的全部信息来自企业的会计资料，审核识别的标准也基本为会计原则。通过财务审计，无法识别超越内部控制系统的大股东管理舞弊及其可能引发的战略风险与公共关系风险。
三、 经理人行为问题
1.职业经理人行为风险。职业经理人的引进可以为家族企业的管理注入新鲜血液，同时也增加了企业的代理成本。首先，因为经理人的利益和企业主的利益并非总是一致的。当经理人的利益和企业主的利益发生冲突时，理性的经理人可能做出损害企业主利益的行为，这时家族企业聘请经理人的代理成本较高，甚至不经济。其次，在家族企业中家族制度与企业制度双轨并行，职业经理人很难突破家族企业的关系网，增加了管理的复杂性，占有了职业经理人有限的精力资源，影响管理效果。家族企业家对企业有控制的偏好，往往随意干预公司正常经营管理活动，职业经理人没有足够的经营决策权、资源配置权、人员任用权，其主动性与积极性无法调动，不能发挥应有的作用。最后，经营管理层中的家族成员薪酬水平与其工作能力及工作业绩关联度比较小，对职业经理人的薪酬激励效应产生了一定负面效应。
2.内部控制与经理人授权的问题。内部控制理论由来已久，先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架等阶段。上市家族企业建立内部控制制度是家族企业治理结构的组成部分，也是家族企业引入职业经理人之前所必须完善的管理制度。与内部控制相对应的是对经理人进行授权的问题，作为代理人的职业经理人必须获得必要的授权方能在上市家族企业经营中施展其才华，但由于种种原因，家族企业对职业经理人的授权力度和范围都是非常有限的，这就妨碍了职业经理人提升企业经营业绩的积极性和可能性。
3.激励政策与经理人行为绩效问题。职业经理人进入家族企业，是人力资本交易的结果，经理人需要进入家族企业的核心层，分享企业内部部分控制权，行使经营管理职权，才能发挥经理人的资本价值。但由于受到核心信息分享的风险和企业主的集权情结以及家族伦理观念的制约，经理人的权益界定不清或权责不对等，经理人效应发挥受到很大的制约。在这样的内部管理环境下，经理人薪酬政策的激励效应大打折扣，高激励的薪酬政策不能提高激励经理人的经营管理绩效，经理人为了保住高薪的位置，往往同低效率的家族背景利益关系集团同流合污，成为家族大股东侵占小股东利益的同盟者。家族企业内部基于关系治理的机制，职业经理人经营关系利益取向削弱了其追求高经营绩效的驱动力量。
四、小结
大股东行为、董事会行为、经理人行为，是我国上市家族企业现有治理结构制度设计的结果与反映，其中不乏受到大股东控制人、董事会成员、经理人个人价值取向与道德效应差异的影响。家族大股东的行为，是控制权与所有权不对等衍生的外部性问题，在目前大股东与公众股东信息不对称、风险不对称、利益不对称，即交易成本大于零的条件下，是无法通过内部治理结构的改善而得到根本解决的，需要通过外部治理机制来发挥作用。目前我国上市公司的股权分置的成功改革，一定程度上改善了上市家族治理绩效，制约了大股东产生外部性行为的利益驱动倾向。然而股权分置改革，并不能解决所有问题，相关的制度建设与配套政策需要进一步完善。内部治理结构改善需要在外部治理机制与外部治理环境的压力与激励下，最终通过大股东自主完成与实现。
[参考文献]
[1]王明琳，周春生.控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值[J].管理世界，2006,(8).
[2]郎咸平.公司治理[M].社会科学文献出版社，2004.
[3]Barry Baysingger,Robert Ehoskisson，董事会构成与战略控制——对公司战略的影响[A].公司治理前沿[C].财政经济出版社,2003.
